XX企业跨越式发展策划案(doc 10)

XX企业跨越式发展策划案应用：对于脱胎于大型国有企业的中小民营企业，在单薄的创业初期，如何通过巧妙利用资源，逐渐升级优势力量，使企业以不断突破现状的良性循环实现跨越式发展有启发和借鉴作用。内容：在国有企业改制时期，那些脱胎于原国有企业的，或者准确地说被剥离出国有企业的中小民营企业，一般都是原来经营不善，处境困难的企业，这种困难，本身就是被剥离的重要原因之一。那么这样的企业，被剥离时的现状就是实力单薄，一旦被剥离，是否就只能靠自己现有的实力去面对激烈的市场竞争呢？笔者认为：只要抓住三个关键环节，被剥离的企业就有可能充分利用相关资源，实现跨越式发展。我们将其形象地叫做“三找”，即“找牌”、“找策”、“找伴”。第一，“找牌”，要充分运用股权结构的手段，继续使用原知名企业的品牌资源；第二，“找策”，要充分利用原知名企业的身份资源，获取政策支持的成本优势；第三，“找伴”，要充分利用成为小企业后的机动性高的特点，利用原有的人际关系优势，吸纳优质的相关资源，进而实现跨越式的发展。本策划的主要思路和操作过程如下：首先“找牌”，XX科技从中科院沈阳分院被剥离后，我们用股权结构调整的时机，以赠送股份的方式，留下了中科院的品牌资源；随即“找策”，我们用这一资源成功地在市场上站稳了脚跟。这之后“找伴”，我们再次利用这一身份资源，争取到了相关土地的价格优惠，低价获取了可以进一步发展的重要资源。然后，我们又利用这一资源和在政府内协调效率高的优势，迅速拉进了拥有资金的合作伙伴，实现了企业的跨越式发展。案例：国有体制带来的弊病使中国科学院沈阳分院计算机所下属的蓝天公司陷入了举步维艰的困境，1999年末，公司被迫转制，从原单位中“脱胎”分离出来，走上了自主经营，自负盈亏的道路。2000年初，改制后的蓝天公司更名为XX科技有限公司，在沈阳高新技术产业区正式注册成立，当时，注册资金只有50万。作为XX公司战略发展的总策划，我的策划首先进行了认真的整理工作。因为我知道，选择不同的开头方式，就要走不同的发展道路，最后也会产生不同的结果。所以，这个开头至关重要。对公司整体情况及相关行业进行了仔细的调查和论证，公司所处的现状是这样的，由于过去的不善经营，公司底子很薄，既没有足够的发展资金，也没有足以与对手一争高下的核心技术。而以XX当时的条件，想申请到国家的科技贷款是相当难的，既便申请到了，微薄的科技贷款之于尖端科研也只是杯水车薪。但XX并不是没有一点优势，这点优势就是，公司转制前就是韩国SAMSUNG（三星）产品在中国东北地区的独家总代理，并且，多年销售“商誉”良好的世界知名品牌使得公司不仅拥有成熟的营销经验，还拥有稳定的行销网络和畅通的销售渠道。同时，XX科技的很多领导者过去来自政府机关，还拥有一些人际关系资源，只是在国有体制下，他们无法充分发挥自身的优势而已。经过了整理后，我进行了深入细致的判断。我认为，XX科技如果能充分利用现在拥有的资源，和目前自己在市场上的其他竞争者相比，并没有太大的劣势。至少应该是旗鼓相当，因为，我们拥有成熟的渠道，拥有成熟的员工队伍，拥有成熟的客户。其他企业，包括那些在沈阳和我们做同一类业务的竞争者们，其中的优秀者也不过拥有上述资源的质量比我们稍微高一些而已。因此，如果我们选择象我们的竞争者那样，走“贸技工”的发展道路，先从做贸易起家，不断而扎实地积累原始资本，然后再研发自己的技术，最后，建设自己的工业化实业，也是一条看得清楚的发展道路。中科院其他被剥离企业和我们现在的很多同行，走的都是这条道路。但是，我们是否有快速跨越式发展的道路可以选择呢？这个问题，我们策划中的关键创新点。经过反复思考和论证，我们提出了由以下三个关键环节支撑的快速成长思路。我们形象地称之为“三找”策略。即“找牌”、“找策”、“找伴”。所谓“找牌”，就是不要立即割断和原来中科院的所有联系，要继续攀住中科院这棵大树。因此，我的建议是，用赠送股份的方式，拉原来的中科院入伙，这样，我们今后就可以继续使用中科院下属企业的这块金字招牌，用这优质的品牌资源为我们的发展提供强大的空中掩护。所谓“找策”，就是要在第一步实现之后，我们要充分利用小半个国有企业的身份优势，力争继续享受过去政府给中科院系统的各种优惠，甚至可以找到政府新的政策优惠，拿到低于市场平均价格的重要资源。所谓“找伴”，就是要充分利用我们转制后的机动性高的特点，用我们能为合作伙伴提供高效率的政府协调这一优势，抢在其他竞争者之前，拉进有资金实力的合作者，通过和我们现有低价资源的嫁接，创造出拥有极高互补性的整体优势，使自己快速成长。当然，从时间的先后顺序上，整个策划行动，应该是先“找牌”，再“找策”，最后“找伴”。一个成功的策划应该有相对的新颖性。这样看来，XX科技和其他竞争者比较，尤其是和那些原本是同一系统，甚至做同一业务的被中科院剥离出来的竞争者相比，我们整个发展战略最大的相对新颖性就是选择和中科院的投资合作关系，确切地说，是付出代价，请中科院做我们的股东。一个成功的策划还应该有相对的超前性。为了使这一策划能按照预定的计划进行，我们制定了严格的时间表。从2000年初至2月，和中科院领导谈判赠送股权。如果一切顺利，从2月起到4月，利用沈阳市政府举办“高科技企业发展推动月”活动的时机，争取落实优惠政策，与此同时，和有资金实力同时有投资意向的企业联络，将我们能争取到优惠政策作为谈判筹码，5月到8月，共同合作把低价资源充分利用起来，筹划一个有发展前景的合作项目，在次期间，完成这个合作项目的所有准备工作。一个成功的策划还应该有可操作性。我们进行了严密的人员分工。和中科院的谈判由总经理负责牵头，财务部和办公室给予配合。要做谈判顺利的先期准备，由常务副总经理负责和政府相关部门联络，提前摸清今年政府优惠政策的范围、操作方式等细节，同时，将可能的优惠政策对应我们的资源提出意向性的招商方案，由招商部根据意向性的招商方案负责开始联络和筛选合作伙伴，负责前期谈判。全部策划在说服决策者，也就是决策阶段，出现了争论。XX科技的很多人一直都十分反感国有企业的管理方式，能离开中科院，是很多人的理想。他们认为，既然自己能有一片天地，为什么不去实现自己过去的理想，为什么不靠自身实力奋斗。因此，对赠送中科院股份一事，普遍持反对意见。我在陈述自己的方案时，重点强调了一件事：企业是牟利的经济动物。其次才是实现个人理想的平台。企业有多大的发展，个人的理想才有多大的实现空间和可能。放弃可能的快速成长机会，不是做企业，是意气用事。何况，赠送股份并非拱手让出决策权，只是我们能继续使用中科院品牌的权宜之计。最后，经过激烈的争论，XX科技接受了我们的总体方案，开始按部就班地实施。进入2000年，我们的计划实施得十分顺利。经过利用春节期间的大量艰苦细致的工作，中科院接受了我们赠送的股份，同时谨慎地提出了“双不”原则，即不投资、不参与管理。使用中科院的品牌使我们在贸易领域如鱼得水，很快就将业务恢复到了历史最好水平。同时，由于有中科院的品牌，我们在上游还有了很多企业没有的一个优势，即供货商由于对中科院的信任而给我们的灵活的付款结算方式。这使我们手里经常有几百万的应付货款。与此同时，我们对沈阳市政府组织的“高科技企业发展推动月”活动积极参与，由于提前的介入，我们根据政府对浑河南岸地区的总体发展战略的研究，结合公司的快速成长战略，提出了建设“XX科技园区”的设想。这一设想由于我们先期的准备工作细致，所以一提出就获得了政府相关部门的基本认同。同时，鉴于我们的中科院背景，政府决定原则上同意以优惠土地价格的方式支持我们的设想。这时，我们的主题招商活动也有了突破性进展，“XX科技园区”的设想吸引了台湾LITE-ON这样知名软件公司的关注。他们与中科院、省科技厅共同参与XX的增资扩股计划的基本意向已经形成。面对巨大的市场前景，中科院也放弃了最初的“双不”原则，积极地为我们的项目奔走。在我们和中科院及省科技厅几方面的共同努力下，政府方面的土地出让方案最后出台了。同意以30%的价格，即1000万的价格转让1000亩土地，用于“XX科技园区”的建设。条件是必须在限定期限内完成指定硬件的建设，同时，要在一周内一次性付清全部土地转让金。当时，台湾LITE-ON公司的协议已经签定，他们承诺：在我们拿到《土地使用证》后20内完成投资，而我们现在手里的大部分资金是上游的应付货款1000多万，如果用这笔钱支付土地转让金，那么，一旦台湾LITE-ON公司的投资出现问题，我们将面临巨大的上游付款压力，如果形势恶化，我们和政府关于土地转让合同的反悔行为将使我们损失巨大的财务成本，上游的货款不会有损失，直接结果就是几个月来XX辛苦赚取的全部利润化为乌有。在是否冒险的问题上，最后，XX科技的决策层和我们的意见一致：参与冒险，因为这次冒险的代价我们还承受得起。但放弃冒险，我们也将同时放弃巨大的机会。于是，一场几乎很惊险的连接和挽救资金链行动开始了。台湾LITE-ON公司真的在我们拿到《土地使用证》后，由于自身的原因，没有能够按时投资，我们在面对上游巨大压力的情况下，反复细致向他们说明原因，告诉他们货款的安全性绝对有保障，同时，继续催促LITE-ON按时投资。最后，在我们身心疲惫不堪，马上就要准备缴纳罚款，由政府收回土地的前夕，台湾LITE-ON公司的投资终于到了。得到银行通知的那一刻，XX公司的办公室里沸腾了，我们知道，我们从此将进入一个新的发展阶段，一个新的XX在等待着我们。很快，公司的扩股计划实施完毕。至此，XX的资产一跃增至2000万。从此，市场与技术和资金的良性互动使XX在极短的时间内迅速壮大起来。2000年末公司研制并生产“XX智能主板”、“XX3D视讯产品（包3D立体眼镜、3D声卡、3D立体摄像头”等）。开始进入IT制造领域。XX3D多媒体影像技术在立体影像、幻觉艺术与虚拟实境等软、硬件开发上，进入世界领先技术公司的行列。2001年初，我们实现了二维转三维的技术性突破，打开了三维多媒体电脑时代的大门，叩响了三维多媒体电脑普及化进程。XX智能主板及XX3D多媒体视讯产品系列已获得计算机评测机构的几个行业“第一”，并引领着此类产品发展的新趋势。2001年，XX科技公司被省、市评为高新技术企业和科技百强企业。就在这一年，XX提出的“XX科技园区项目”继续得到了省、市及开发区政府的高度重视。由于XX之前就与台商建立了合作关系，加之，XX又是投资高科技产业，众多台商纷纷与我们签定了合作意向。2001年5月，项目已正式启动，预计该项目将在未来5年内成为东北最大的科技产业园区和IT产品制造基地。由于该科技产业园项目的建设带动了大片土地的增值。2001年，公司实现销售收入3.3亿元，进入中科院系统中的十强。解释：从原来的国有企业中被剥离出来，是典型的中国特色。但是，怎样合理合法地使用可以使用的相关资源，却是一个普遍性的问题。在我的这一策划中，几乎每一个步骤都涉及到怎样利用其他资源将自己迅速做大的问题。中小企业仅仅凭借自身的实力，是很难在短时间内快速成长的。只有巧妙地整合品牌、政策和资金资源，才有可能完成鲤鱼跳龙门的本质转变。因此，所谓“三找”，如果能做一个通俗的解释去概括的话，那就是先用付出代价的方法整合品牌资源，然后用品牌带来的身份资源整合政策资源，最后再用已有的资源去整合资金资源，从而将全部整合的资源为企业的跨越式发展提供实在的依据。本策划案取得成功的主要原因就在于我们坚持了“三找”的策略：第一“找牌”。就是要充分运用股权结构的手段，继续使用原知名企业的品牌资源的策略。其实，任何企业在成长初期往往最缺少的就是品牌，因为品牌的背后是消费者的信任，而信任不是在短时间内可以建立的。因此，对那些需要品牌求发展的企业，必须权衡自己创立品牌和先借用别人品牌之间的利弊，做出合乎企业总体战略的选择。我们来看充分运用股权结构的手段，继续使用原知名企业的品牌资源策略的经典商务案例：上世纪70年代，世界香水十强之一的法国“凯瑞”公司，在事业正在如日中天时，自己的重要品牌代理商之一，瑞士的萝淇公司提出要自立门户，做自己的品牌。由于