民办学校的师资优化与人力资源管理

民办学校的师资优化与人力资源管理中国教育先锋网-12-曾郁园一、创名牌学校，要建立高质量的师资队伍实施名牌战略，要创造各种条件，师资优化是十分必要和极端重要的条件。师资优化首先是结构要优化，包括学历结构、年龄结构和职称结构，都要优化。就学历结构而言，民办高校要有个别大专毕业生，以承担机房、实验室等实践性环节的工作，他们不仅要有理论知识，而且要求动手能力很强。主讲教师要有一部分本科毕业生，比较多的硕士学位研究生，乃至获得博士学位的研究生，如能吸引几位留学回国的毕业研究生，当然更理想。年龄结构应以中年为主，因为他们已有数年教学经历，比较成熟，教学经验比较丰富，是学校的中坚力量。年青的教师，包括刚从学校毕业的学生也绝对不可缺少，他们可塑性强，是学校的未来。这里提一个参考比例，30岁以下者可在30%左右，30-39岁者可保持50%左右，40岁以上者可有20%左右。师资队伍的职称结构，则需要少数具有高级职称的教师，以作为学科（专业）的学术带头人，他们了解或掌握本专业发展的动态，把握本专业学生的培养目标（主要是专业业务目标）。中级职称者是教学的骨干，是教学质量的主要保障者。初级职称者是教学的新生力量，教师骨干的后来人。根据某些国办学校的经验，其结构比例可为：高级：中级：初级＝1.5:5:？5:3。其次，优化的师资队伍应该是高素质的他们应该具有较高的思想政治素质，热爱党、热爱社会主义祖国、忠诚人民的教育事业、乐于从事民办教育；他们应该具有较强的专业业务素质，具有扎实的基础理论知识，宽厚的专业知识，既有丰富的教学治学经验，较高的学术水平，又有较强的科研和开发能力。他们具有不断进取的精神，能运用现代化的教育手段；他们应该具有很好的人际沟通素质，善于与同事团结协作，共同探求真理，向学术的新高度进军，而不是单打独斗小肚鸡肠的专家。他们能与学生平等相处，尊重学生人格，因材施教，教学相长；他们应该具有良好的心理和身体素质，能正确对待别人，也能正确对待自己，经得起成功和失败的考验，在向科学进军的道路上具有百折不挠的毅力；他们还应该具有健康的体魄，能承担繁重的教学任务。第三，高质量的师资队伍应该是一个团结战斗集体团结就是力量，这是人所共知的，而要真正做到则不那么容易。文人相轻的现象不应该在高质量的师资队伍中存在。在科技高度发达、知识爆炸的时代，完成一项科研任务仅靠一个人的力量是不可能的，至少工科是这样；而办好一个专业，办好一所学校更是要靠集体的力量和智慧。第四，高质量的师资队伍是逐渐形成的他们不应当也不可能是创办初的原班人马，更不应实施家族式管理模式，而应该是在相对稳定的环境下，通过人才的合理流动，在教学实践中不断筛选，不断优化而形成。形成进程可以加速，放任自流不合时代精神，所以优化师资队伍不可操之过急。只有通过艰苦细致的工作，精心培育，经过若干年的努力，一定会形成一支高质量的师资队伍。第五，高质量的师资队伍能否形成，很大程度上取决于校长的用人之道，治学之道，民办学校可以说是真正的校长负责制。上述高质量师资队伍应具有的素质，校长应该都具备。对于多数知识分子，特别是中年以上知识分子而言，他们并不要求短期内有那么好的效益，也就是说，他们能够与学校同甘同苦，但他们需求有好的人际环境，能发挥所长，且心情舒畅。当一个合格的名牌大学校长，尤其是名牌民办大学的校长，并非易事。而用人之道是关键，校长能否唯才是举，任人唯贤；能否团结人、关心人，不但关心教师的生活，更加关心教师的业务；能否处以公心，待人襟怀坦白，一视同仁……这些都会对师资队伍产生重要影响。换言之，校长应该成为团结的核心，又有远见卓识，办学方向对头，使学校上下感到前途光明，这样的学校就有凝聚力，就有形成高质量师资队伍的基础。二、民办学校师资队伍的现状亟待改变上述对高质量师资队伍的描述，多少带有理想化的倾向，也可能是长远的景象。但笔者认为，如果民办高校校长想创名牌，在师资队伍的建设上应该朝这些方面努力。对于相当多的民办学校而言，目前师资队伍的状况必须迅速改变，否则难以生存发展，离名牌学校相去更远。当今民办学校的师资队伍大体由四部分人员构成：①国办学校来的兼课老师；②在读的研究生和待分配的大学毕业生；③离退休教师；④本校的专职教师。这四部分人，从教学的角度讲，各有利弊。国办学校来的兼课教师，一般对该课程有较深入的掌握，也有较丰富的教学经验，有的责任心较强，课堂讲授质量有保障。但由于民办学校学生的入学文化水平普遍不高，上课“带不动”，难以完成教学进度，有的师生间在课堂上难以呼应（特别是外语课），影响了教师上课的情绪。没有良好的课堂气氛，最终影响了教学效果。对此有的着急、有的灰心……。此外由于本单位任务的变化、出差等而请假较多。少数教师可能出于经济上的考虑，多处兼课，疲于应付，往往备课不充分，照本宣科，很少布置和批发作业，更谈不上辅导答疑了。至于在读的研究生和待岗的大学毕业生，有热情，掌握的知识比较新，容易和学生打成一片，一般讲，课堂讲授质量也有保障。但他们教大学生的经验不多，一些人视兼课为勤工俭学手段，责任心不够强，且自身有繁重的学习任务，再加上导师安排的变动，往往半途而废，使教学工作陷于被动。离退休教师，教学经验丰富，大多数责任心很强，能全身心地投入教学，其教学质量是可以放心的。但由于年事较高，讲课节奏慢，每堂课的信息量不大，反映也不够敏捷，有的口齿不清，有的知识比较陈旧，在思想感情上与学生距离较远，相当多的学生不喜欢听老年教师讲课。以上三部分教师对学校而言多少都有临时观念，多数不会全心全意为学校着想，为学生着想，自然影响学生的培养质量，难以创名牌。走出困境的唯一出路是组建学校自有的专职队教师伍，并加以培育、优化。在运作上可以分四步走：第一步：以学科（或专业）为单位或以公共课的课程为单位组建教研纽，其人数，视学生数（教学量）而定，每组3-5人。做到重头公共课和专业主干课由专职教师讲授；第二步：对学校的拳头专业、有发展前途的专业，以及课时量大的公共课，相应组建教研室，做到80%左右的课程由专程教师讲授；第三步：对已组建教研室的队伍进行充实、培育、考核、优化，以形成高质量的教师队伍；第四步：引导教师向教学、科研型转化，即教师是教书好手，又可能是科研、开发的能手，对外承揽科研任务，形成相对稳定的科研方向，为学校进行研究教育打下基础，并推动科研成果产业化、市场化，以加速学校和经济社会的发展。三、加强民办学校人力资源的管理人力资源的管理是一门大学问，一项大课题，一篇大文章。有了高质量的教师队伍不一定就会提高教学质量，不一定就能创名牌学校。其中一个关键就是人力资源的管理问题。这里提到的民办学校的人力资源包括任课教师和其他工作人员。校长是实施管理者，如同指挥战斗的将军，纵然兵强马壮，只有明了双方战情，并且指挥得当才能打胜仗。人力资源，有的学者称之为“人力资本”，它是一种活的资源，具有可开发性，所以成为经济活动中，也是办学中的一种最宝贵的要素。管理好学校的人力资源，是创名牌的基础。管理，从某种意义上讲，是制度规范？?激励或约束。好的制度起积极作用，能充分激活管理对象的创造力，推动事业发展、前进。目前我们学院实行了三项制度，已初见成效：1、全员聘用制。无论是教师还是工作人员，均登广告（电视、报纸）公开招聘，进行初步考核合格后，试用三个月至一年，经双方同意，签订正式聘用合同，合同期3-5年不等，可以续聘。合同中详细规定了双方的权利与义务，工作任务与待遇，以及辞聘解聘的条款。2、目标责任制。学校每年都有明确的总目标。围绕总目标，对招生、教务、学生、总务等处室都有分项责任目标和公共目标，各处室对每个工作人员都有明确而具体的职责，对教师的工作量、教学效果也有明确的规定。3、考核评比制。将上述目标量化，如规定教师每周讲授16学时，重复课学时数要乘以系数0.8。对于难以量化的内容，则采用无记名问卷调查的方法进行考核，也可召开工作对象座谈会的方法考核。每学期结合期中教学检查，由学生对教师的讲授质量进行评教。统考课的成绩实质上也是考核教师的一项重要内容。根据考核情况，实施奖励，统考课任课教师每学期评一次教学优秀奖，非统考课任课教师和其他工作人员每年评选优秀教师、优秀班主任、先进工作者。此外还特别注意进行感情投资，如教师节慰问教师和其他工作人员，春节给教师拜年，开师生联欢晚会、师生运动会，学校还不忘记每一位教师和工作人员的生日，每年按时送上生日礼金等，这些都加深了学校与教师、学生相互间的感情，形成和谐融洽、积极上进的氛围。教师的工作在本质上并不是靠规章、程序的制约进行的，并不是依赖校长的指令，规定做什么和不做什么，而是主要依靠他们自己的认识、觉悟和能力，依靠他们的事业心、使命感以及由此而产生对工作目标和自身修养目标的执着追求的热情，以至最终形成一种较为稳定的思想、生活方式和工作方式。校长的任务就在于创造一个目标一致，内耗最小，心情舒畅，使教师和工作人员均得以施展才干的社会环境，主要采用激励的方法，如尊重激励、磋商激励、沟通激励、赞扬激励、奖励激励、榜样激励、表率激励、目标激励等；从而最大限度地激发教师和工作人员的创造活力，使人力资源得到最大限度的开发，为民办学校建名校创名牌打下坚实的基础。