南宁中高层执行力学员讲义稿(刘田)033031

1高效执行力刘田南宁2010年3月30-31日2主要体系•第一讲：企业成长三阶段分析•第二讲：什么是执行力•第三讲:执行力的实质•第四讲：世界上最好的管理在哪里•第五讲：执行力三大精髓•第六讲：如何执行：五个经典分系统•第七讲：个人执行力提升八大理念•第八讲：执行的最高境界3第一讲企业成长三阶段分析•“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”——美著名企业ABB的原董事长巴尼维克•“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”——比尔·盖茨*企业成长三阶段分析*执行力是否到位反映组织整体素质4第二讲什么是执行力战略的实施能力很简单很复杂5执行是什么？•是命令下的行动（不愿意做，不能做）•把想法变成现实•执行就是立即去干你想干的事•执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！•是CEO、部门执行官、每个人•是一种文化•每个人马上按质按量完成自己的任务6第三讲执行力的实质7对执行认识的误区和重新思考与定位角色认知管理=？8•“取得成功的方法就是75-80%靠——，其余20-25%靠——，而不能反过来”——约翰-科特(JohnP.Kotter)哈佛大学终身教授，2001年10月，《商业周刊》杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一•成功企业的经验和研究结论表明:•“执行力”问题就是“——————”问题9什么是领导力获得领导力途径一个中国案例两个国外案例象洗茶杯那样洗厕所谁丧失了听力10第四讲世界上最好的管理在哪里为什么要制度建设规则高于一切（洗衣粉的案例）强化制度意识11西方管理学家的“热炉”法则•每个组织都有自己的“天条”及规章制度•“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：•（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——？？？原则•（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，无论是什么方式，就一定会受到惩处，说到做到——？？？原则•（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——？？？原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。除恶务快！•（4）不管谁碰到热炉，不分贵贱亲疏，“热炉”没有任何“弹性”，都会被灼伤——？？？原则•（5）不管在任何时候碰到热炉，都会被灼伤——？？原则。12世界上最好的管理在哪里?！帕尔森名言实例：……13三句话•“取得世界化学工业50强，一定有过人之处”——“一步一步”•“当初卖米的时候靠什么成功？”——“制度，卖米记小本”•“一边鼓励员工，一边给压力，靠什么管理？”——“制度，大部分制度都是我写的”14职业化•华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源•制度执行力案例•引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化•“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事”•正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的今天15任正非：华为十大管理要点之八•八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝•我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做•一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了•而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索•各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的、已经证实行之有效的工作模板化16无题•“中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏————传统，所以是极有必要补上——的基础管理这一课的。况且，中国缺乏一流企业是缺乏————的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的————。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明”17注意•授权员工建立流程•流程需要不断优化•比流程更重要的是人性18第五讲执行力三大精髓19如何深入理解执行？（一）•执行是一门学问——一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问•一门将战略和实际、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问•公司战略、发展目标和领导职能的核心部分20如何深入理解执行？（二）•执行是一个系统——一套系统化的流程，包括：——对企业面临的商业环境做出假设——对组织的能力进行评估——对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进——具体责任的落实——将战略和运营及实施战略的相关人员的结合——对这些人员及其所在的部门进行协调——将奖励和产出的结合21三大流程•人员流程——对战略执行过程中的人员因素的界定•战略流程——组织的发展方向问题•运营流程——对人员开展工作进行的指导和说明肯德基开到哪？我就开到哪！22流程创造价值•美国麻省理工学院的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值——做出贡献•一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值——转23管理的核心•核心是流程的管理•表现是————的管理•规则制度高于一切•规则的两层含义：一是流程：流程就是教员工做正确的事二是制度：制度是防止员工做错事•目前中国企业流程化的东西太少24流程•企业是一个团队，内部进行分工与合作——分工：每个人要做的事情——合作：每个人做的事情在系统中是一个点，需要联结起来，才有作用•流程的三个层次——？？流程：部门设置、岗位设置——？？流程：业务分工与联系——？？流程：具体操作人•流程加表格体现的是——————工作•制度源于流程。没有流程=没有按制度办事•企业需要制度和流程来保证细节执行的效率和完美！25人员流程•选人——两个根本问题•用人——影响部属执行力的因素26战略是什么之一•有所为有所不为•毛泽东放弃了城市•把一件事做透•资源不能分散，否则每战必败！27“万科的减法”•一直坚持“超过20%利润的业务不做”•持续的专业化让“万科模式”无以复制，最终令万科成为地产行业的领先者•与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好•尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜28•“最大的失策是在相同的事情上与人竞争”——哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特(MichaelE.Porter)如是说•差异：什么是我们的可持续的竞争优势？•“战略就是一种不同”•“战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切，本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功”29“企业应当追求差异性”（一）•“什么是最好的汽车?这取决于谁在使用,也取决于使用汽车的目的,还取决于预算。”•“这只会导致竞争升级,从而引起价格下降或者成本更高,除非竞争对手是白痴。”•“经理人应该自问:怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求?”,•“公司管理人员常常会把战略与雄心混为一谈。例如,如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业,那么它说的并非是战略,而是公司目标。战略与差异性有关。”•“企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗?不是。上述‘战略’没有讲清楚公司将占据的独特定位。”30“企业应当追求差异性”（二）•“管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。”•“另外一个错误就是混淆运营有效性与战略。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩,它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践,其他人也会纷纷效仿。”•研究表明:那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持！31运营流程•步骤：•一、倾听顾客•二、以人为本•三、授权培养•四、教练指导•五、人事并重•六、不断改进32三大流程顺序•“没钱赚的事不能干”•“有钱赚但是投不起钱的事不能干”•“有钱赚，也投的起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事业不能干”33第六讲如何执行34第一节锁定目标目标决定成功一只小狗的故事问题大部分人不是在寻找目标而是在过程中奔忙认为过程就是目标35主要方法•什么才能让员工执行的更有效率？•人员如何更积极主动执行？*如何让下属自己发现问题、思考问题和解决问题？36目标制定原则—SMART1、具体目标——specificresults2、目标可用数量、质量和影响等标准衡量——measurable不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%……3、目标被管理人员和员工双方接受——accepted4、目标与工作单位需要和员工前程发展相关——relevant5、目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月、6个月、一年）——time37提示（没有SMART就谈不上真正的管理）•每项工作目标应至少包括四方面内容：——数量目标——质量目标——时限目标——？？目标38请作答•您的团队有明确的目标吗？•您说得出您上司下几个月的目标吗？•您说得出您下属下几个月的目标吗？•您同意上司制定的团队必须全力以赴去实现的目标吗？•您知道您的目标和您上司的目标之间的联系吗？……39第二节关注重点80/20规律•极重要的少数•不重要的多数•结论1：拼命干并不重要，干出了多少——————，你带领部下实现了多少预定——————•结论2：集中精力在可能产生最大效果的小部分工作上，就会在短期内实现目标40某公司KPI要素解析图市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化41第三节事前管理做医生？做算命先生？事前管理系统建立的关键制度计划42时间管理第一法则——目标管理与工作的计划性•工作方法三段论：•目标•方法•行动•计划是桥梁43制定一份清晰的跟进计划•目标是什么？•谁负责这项任务？•什么时候完成？•通过何种方式完成？•需要使用什么资源？•下一次项目进度讨论什么时候进行？•通过何种方式进行？•将有哪些人参加？44科学筹划要解决•第一项：每人应干什么——组织目标•第二项：每人怎样去干——组织执行•第三项：怎样才能干好——组织控制•第四项：怎样才算干好——组织？？•第五项：干好不好怎样——组织？？45时间管理技巧•工作事先作计划：——每年末作出下一年度工作规划——每季末作出下季末工作规划——每月25日作出下月工作计划——每周五作出下周工作计划——每天晚上一刻钟作出翌日计划46月周工作计划/小结表(月日至月日)排序时间投入百分比工作任务/项目计划完成情况/标准实际完成情况未完成原因47第四节事中管理执行效果的检查和指导系统一、检查系统二、辅导系统48事中管理之一执行效果的检查和指导系统•业绩跟踪——由经理主持的月度质询、周质询组成•“质询会”——汇报工作——发现差距——找出原因——对第一次偏差跟进——提出提高业绩方案49制度控制的要点和方法文件夹内容记录工作方向的控制80/20法则，抓重点？？进程的控制意向、签约、交易？？流程的控制每环节按规定走工作品质的控制对每一步骤控制工作状态的控制考勤、出席情况50检查五方面1、？？检查目标是否按规定进度实施？有无拖进度的现象？是何原因拖了进度？2、？？检查检查交付质量和过程质量等3、均衡检查检查各项目标是否均衡的发展？有无进度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？4、协作检查检查部门之间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？5、？？检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？每项对策的针对性和有效性？51事中管理之二执行效果的业绩辅导系统员工出了错，