宁波建龙钢铁公司情报收集与企业风险控制管理培训会（DOC 32页）

宁波建龙钢铁公司情报收集与企业风险控制管理培训会培训讲稿目录第一部分商务风险概要企业风险控制意识商务风险控制机制概要商务风险控制机制各阶段第二部分企业情报收集与应用概要企业情报工作概要企业情报特点（3月22日上午，150分钟）第三部分商务风险控制实务数据库调查与实地调查商务调查工作概要商务调查工作各阶段（3月23日上午，180分）第一部分商务风险概要（总时间110分钟）一、企业风险控制意识（区别风险防范的消极状态，概不赊帐，时间10分钟）意识在人的行为决策中，起到非常关键的作用。商务风险防范意识是指整个企业，从决策者到执行者都感知并认同风险是客观存在的，决策者认为有必要建立风险控制机制，执行者则具有足够的警觉性，在认为有潜在风险的情况下，启动风险控制机制，规避风险。这里面说了两类人员，一个是决策者，一个是执行者。当一个企业全体人员具备防范的意识之后，连接这两类人员的就是风险控制人员，或说风险控制部门。我们相信在座各位都意识到了风险。在此我们提出一个概念，就是企业风险控制意识。目前中国很多的企业已经有风险防范的意识。但在其行动上，仍处于消极防御的状态。为什么这么说呢？在我们大量与客户接触的过程中，我们了解到，很多的企业意识到了风险的存在，但怎么防范呢？他们采用的是最原始的一手交钱一手交货的模式。这种模式放在国际贸易上，就体现为信用证的付款方式。这实际上，在降低企业的竞争力。以美国为例，美国企业的赊销比例高达90%以上，我国企业赊销比例只有20%，这么大的差距根本无法竞争。各行各业都是买方市场，“一手交钱，一手交货”的时代已经过去，谁不赊销，谁就被淘汰，我们的企业必须学会赊销，大量赊销，以迎接国际国内市场的挑战。这两方面在中国会很快体现出来。可赊销就面临一定的风险，那么怎么办呢？我们就要通过风险控制来保障企业可以在使用赊销这样的强有力的竞争手段上，仍保持低数量的不良资产。上面说的就是企业风险控制意识。这是一种理性认识，即在意识到风险存在之后，通过思考，找到有效的规避风险的手段，保障企业的健康发展。在企业形成风险控制文化之后，就需要建立一种机制，切实的通过有效的工作防范风险。这种机制就是风险控制机制。二、商务风险控制概要（讲述“3+1”，总时间控制在26分钟）（2分钟简单说明发言）商务风险控制机制是指企业建立一种控制体系，通过调查、评估、授信、监控等工作，各部门相互协调并进行信息资源上的共享，有效识别并控制风险。一般企业采用的控制机制是“3+1”模式，3是指风险控制的三个阶段，即事前控制、事中控制、事后控制，1是指一个体系，即风险控制体系。该体系包含内部机制和外部机制：内部机制（10分钟）内部机制是指企业内部建立的风险控制体系，类似银行等金融机构的风险管理部，企业风险管理组织体系一般由风险管理决策机构、风险管理专业部门、相关业务部门组成。管理决策机构决策机构的主要职责是审查批准企业的风险政策和风险管理策略；审批高风险的大额交易事项：审批处理重要风险事项的处理方案等。管理部门风险管理部门的主要职责包括：负责客户资信的调查、分析、评估，建立和管理客户风险档案；负责建立、管理企业的风险管理信息系统；制定企业的风险政策；审查业务部门与客户签订的合约；监督业务部门的操作流程；对应收账款进行跟踪监控和追收等。业务部门包括企业的市场销售部门、财务部门等业务部门是企业风险管理组织体系的重要组成部分，在日常工作中，不仅要认真执行企业的风险管理和各项规定，还必须积极配合、支持风险管理部门的工作，及时、主动地向风险管理部门报告、反馈有关信息。外部机制（3分钟）外部机制是指为企业风险控制部门提供信息支持的系统，这个系统包括各个信息掌控部门和服务机构。各个信息掌控部门包括政府机关，一般的来说为工商部门、税务部门、海关等等；事业单位，如商会、协会等等；服务机构包括信用机构和调查机构。外部机制根据企业风险控制部门的需求，提供企业风险控制部门所需要的信息。斯缔尔即是一家调查服务机构。3+1模式中的3（15分钟）风险控制机制在工作内容上可以分为三部分，也就是“3+1”中的“3”：第一，事前控制部分，这包括：对企业重要的商务伙伴如：投资对象、合作对象进行的事前调查；对企业的客户建立授信制度所进行的调查；建立客户的授信数据库；在客户拖欠数额超过授信额度或客户发生不正常情况，如突然要求大额赊帐、发生相关人事变更等等，发出预警信息；根据预警信息，辨别风险，决定是否开展调查。建立不良客户警示系统，并将信息反馈给各相关部门。第二，事中控制部分，这包括：对企业重要商务伙伴的监控和追踪，如：对投资对象运营的监控；对企业债权的有效管理，根据客户的信用情况，建立不同等级的追收期限；对超过期限的客户，辨别其拖欠的原因，必要时展开调查。第三，事后控制部分，这包括：对违反商业合同的商务对象采取取证和诉讼措施；对达到期限，仍未归还欠款的客户，决定是否提起诉讼；开展诉前调查；在判决胜诉后开展诉后调查。（1分钟总结性发言）总之，该机制是通过风险控制部门或风险控制人员在事前、事中、事后三个阶段设立层层警戒线，最大限度避免经济损失的发生。我们将会在下面描述风险控制各部分的详细情况并开始进入风险防范的实务工作阶段。三、商务风险控制各阶段（讲述风险控制各具体阶段的内容，总时间75分钟）（1）事前控制概要（2分钟说明性发言）事前控制是指企业在进行商务决策前，通过调查手段，获取决策相关的所有真实的信息作为决策依据，从而使决策建立在正确估计的基础之上，规避商业风险。我们在前面讲过企业风险控制机制，其中有很多是企业需要自行建立的内容。而一般性的控制工作不具有代表性，所以我们下面以各控制阶段中重要的工作为内容，并结合一些案例，风险控制工作做一个简单说明。一般情况下，风险的等级与企业所进行的商务活动的重要性是密切相关的，一笔1万元的业务和一笔100万元的业务，对企业来说，面临的风险显而易见是不同的。（12分钟案例说明）（案例一）2000年，山西某煤矿委托斯缔尔对意大利某公司进行调查。根据客户提供的资料，我们得知，委托人拟寻找合作伙伴共同开发。被调查对象是当地的政府机关推荐的。双方正准备签订合作协议，但该煤矿负责人感觉对谈判代表不是很了解，故委托我们进行资信调查。我们首先应该肯定的是该煤矿负责人的风险防范意识，他没有因为被调查对象是当地政府推荐的，就放松了对风险的警惕。更为关键的是，他没有停留在对合作方的担心上，而是采取积极的行动去防范风险。接受委托之后，斯缔尔立刻动用在意大利的调查资源，五天后，意大利方面就将他们的调查报告发到了斯缔尔。调查报告显示所谓的谈判代表，在意大利不仅有民事记录，同时还有刑事记录。该客户在收到报告时感慨：收到你们的报告，我们的汗当时就下来了，这可是上千万的项目。没有你们，我们会倾家荡产的。这是重大决策的一个案例，相信所有大型企业的决策人都曾经面临抉择的困难：到底应该做出怎样的决定？其实，商务调查会给出答案。（12分钟案例说明）（案例二）某A集团准备在江西寻找代理商，经过层层筛选，最后锁定在两家，一家在南昌，一家在九江。A集团委托斯缔尔对两家公司进行实地调查，要求把两家公司实地的真实情况反馈回来，作为决策依据。根据客户提供的情况，他们曾派律师到这两家公司看过，反馈的情况都是不错。但到底是怎么样，他们心里没底。A集团在做重大决策前，没有匆忙下决定，而是务实的委托专业机构进行实地调查。这确实是很有远见。接受委托之后，斯缔尔立刻指派调查人员亲赴南昌和九江展开调查。经过长达15天的实地调查，调查结果显示：南昌公司所称的分支机构12家，有8家虚假。其拖欠房租有2万多。九江公司情况与资料基本一致，但其办公场所条件不够理想，内部只有7个工作人员。其负责人工作过的公司对其反映尚好。3天后，上述客观情况被制作成报告，提交给委托人。上述两个案例，综合的看，说明了两个问题，在事前控制中，第一，要有风险防范意识，不能匆忙进行决策。第二，调查所获取的信息必须全面，缺乏足够量的调查从某种意义上来说，等于埋下失败的种子。（2）事中控制概要（2分钟说明性发言）一般的企业不够重视事中控制，往往在消极等待客户的回款，在客户长期拖欠，直到突破警戒线时才发现对方已经丧失了偿还能力。事中控制的主要工作是债权人对商务对象的情况进行监控，一旦发现对方有丧失还款或履约能力的迹象出现，那么可以立即采取措施，保障债权的实现。事中控制中，一项非常重要的工作是控制突变情况，下面我们将对此进行阐述。突变情况风险控制（3分钟说明性发言）所谓突变情况风险控制，是指在客户发生相关的情况变化时，企业风险管理人员及时做出反应，辨别该变化对债权保障的影响，并做出相应的处理措施。企业的突变情况包括以下几种：经营状况突然恶化；人员变更严重影响经营；由于其它情况，使企业面临解散或解体的危险；经营失误，导致企业状况陷入不良境地。（12分钟案例说明）（案例三）2001年，某科技公司发来传真称：其一长期合作伙伴，突然间发生拖欠，而且拖欠期超过一年。曾委托某数据库调查公司调查，结果不甚理想，调查报告未能显示该公司发生什么变故，故委托斯缔尔对该公司进行深度调查。该委托人的高明之处在于其发现了客户的不良现象，并开始采取行动，试图获取发生这种现象的原因。接受委托后，调查人员开始收集该公司的资料。收集完资料，调查人员在分析资料时发现目标公司在1999年和2000年先后进行了3次股权变更，最后一次变更，由原来最初的8个股东，变成了两个股东，且两个股东均为自然人。这样看这个企业已经为高风险客户。同时，对该公司资产的调查也在逐步推进，经过调查，该公司名下有一车辆，办公场所为租赁，办公设备简陋，但目前无诉讼记录。调查报告指出：该公司的风险程度已经很高，请尽快采取措施，防止损失无法挽回。该案说明两个问题，第一，事中控制是非常重要的，如果委托人没有及时对客户的反常现象发生置疑，而是任由情况恶化，那么结果是可想而知的。第二，事中控制不能只注意表面的现象，根据事务表面现象做出的判断往往是错误的。事中控制与事后控制的连接点是客户是否超过设定的警戒点，一旦客户超过警戒点，那么就应该开始进入事后控制阶段，即采取措施避免风险转化为实际损失。（3）事后控制概要(1分钟说明性发言)事后控制是指企业在风险已经转化为现实情况，为避免现实情况给自身造成损失而进行的控制工作。事后控制工作的重点是尽快调查清楚被调查对象的资产，以决定是否提起诉讼或申请执行。我们首先举一个案例，来说明事中控制和事后控制的连接问题。（12分钟案例说明）（案例四）京丰集团为国家大一型企业，1999年向美国的道恒公司发出价值450万美元的货物。之后，京丰集团多次催款，未果。在应付款日的第245天，京丰集团听到关于道恒公司的不利消息。京丰集团随即决定起诉道恒公司。首先，值得庆幸的是，京丰集团听到了道恒公司的坏消息。但京丰集团的错误体现在它听到的消息是最坏的消息。为避免花费不必要的诉讼费用，京丰集团的律师建议先对道恒公司的资产进行调查。通过美国的办公室，对道恒公司的调查报告很快提交到斯缔尔。报告中，美国的调查专家指出：太晚了，太晚了。245天的期限对任何企业都意味着可能发生任何事情。道恒公司在美国加州高等法院的诉讼记录已经证明，这家公司已经与破产根本没有区别。专家提到了这样一个疑问：你们为什么到现在才想到调查？京丰集团听取了律师的建议，避免了诉讼费用的损失。但对它最大的损失而言，是永远也无法挽回了。事中控制的成功从某种意义上来说，就是事后控制成功的基础。前面我们说过，事后控制的关键工作在于尽快的采取措施，最大限度保障债权的实现。我们再举一个案例，以便说明调查在事后控制中的作用。（12分钟案例说明）（案例五）雄达贸易公司于2002年6月发现客户林华公司已经人去楼空。无奈之下，雄达公司委托斯缔尔进行调查。调查结果发现，林华公司未参加2002年的工商年检，目前处于待吊销阶段。调查人员亲赴林华公司的经营地，进行访问。通过访问，调查人员了解到林华公司搬走时，拉走货物的是一家叫捷龙搬运的搬运公司。调查人员立即对捷龙公司进行了访问，最后得知这些设备