工作评价

M公司薪酬管理问题分析某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了机械有限公司。身处一个非常有潜力的行业，M公司的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。1复杂的人员结构导致不同薪酬体系M公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；M公司成立后向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。2复杂的人员结构导致不同薪酬体系鉴于这种情况，M公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。3薪酬不能体现个人绩效在M公司的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。4薪酬不能体现个人绩效但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。5薪酬不能体现个人绩效明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。6案例问题分析及对策1.内部公平问题合理科学的岗位评价，科学衡量岗位的相对价值2.个人公平问题调整绩效考核体系，使薪酬能够体现个人绩效3.外部公平问题根据薪酬调查确定企业工资总水平8岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系客观公平（薪酬水平）薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价个人业绩小组业绩第4章工作评价4.1工作评价概述4.2工作评价的方法4.1工作评价概述1.工作评价——就是根据工作分析的结果来评定职务的相对价值，建立职位等级的过程。2.工作评价的标准：工作内容轻重、工作责任大小、工作复杂程度、工作环境好坏、工作危险性以及所需任职资格条件等。3.工作评价的作用：保证薪酬的内部公平性。4.工作评价的原则工作评价要有标准或指标。工作评价的是职位而不是职位上的员工，即“对岗不对人”。工作评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。让员工积极地参与到工作评价工作中来，容易让他们对职位评价的结果产生认同。工作评价的结果应该公开。职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献5.工作评价的流程成立工作评价小组确定工作评价目标选择工作评价方法评价具体职务编写工作评价的书面结果4.2工作评价的方法1.定性评价方法：2.定量评价方法：排序法分类法计点法海氏工作评价系统（1）排序法(RANKINGMETHOD)排序法的内涵及其分类排序法——是由职务评价人员，根据对企业各项职务的经验认识和主观判断，综合考虑各项因素，对各项职务在企业中的相对价值进行比较，并加以排序。排序法分为三种类型直接排序法交替排序法配对比较法•直接排序法（简单排序法）：简单地根据职位价值大小从高到低对职位进行总体上的排队。举例：某小型建筑设计事务所的职位评价。总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员高低•交替排序法（交叉排序法）：首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。举例：某小型制造企业的职位评价排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经理办公室行政秘书•配对比较法：首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。举例：某小型建筑设计事务所的职位评价总裁副总高级技师技师接待员评估师设计师总计总裁——6副总O——5高级技师OO——O3技师OOO——OO1接待员OOOO——OO0评估师OOOO——O1设计师OO——411111111111111111111•排序法的优缺点1.优点：快速、简单、费用比较低。2.缺点：在排序方面各方很难达成共识评价过程中主观意志影响较大不同等级的职位之间具体价值差距大小无法得到明确的解释在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高3.适用范围：小型企业，待评价岗位少，受成本约束(2)分类法（CLASSIFICATIONMETHOD）分类法——是评价者预先制定出一套供参照用的职务等级标准，将企业待评价的职务与等级标准进行比较，从而排列出职务等级。(2)分类法（CLASSIFICATIONMETHOD）分类法的操作步骤步骤一：确定合适的职位等级数量。步骤二：编写每一职位等级的定义，如职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导监督等。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类，即将每一个职位的完整的说明书与上述的职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。分类法举例：某工程公司的职位分类系统工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公室的一般支持性职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的使设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员。10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级职位4级专业1级技术3级职员/行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持性职位•分类法的优缺点1.优点：简单、容易解释、执行速度快、对评价者的要求少。2.缺点：职位等级描述留下的自由发挥空间太大不同等级的职位之间具体价值差距无法得到明确的解释定性评价方法小结：方法概述实施步骤优点缺点适用企业排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小直接排序法简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环。配对比较法将企业中的所有岗位，成对地进行比较分类法将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法职位分析并分类；确定职位类别的数目；对各职位类别的各个级别进行定义；根据职位等级定义对职位进行等级分类简单，容易解释，执行速度较快，对评价者的培训要求少建立通用的职位等级定义是难点；成本较高；很难说明不同等级的职位之间的价值差距。各岗位差别明显；公共部门和大企业的管理部门2.定量分析方法（1）计点法(POINT-FACTORMETHOD)计点法（也称要素计点法或评分法）基本原理：首先确定若干薪酬要素，定义薪酬要素并进行权重和等级划分，赋予其不同的点值；之后用薪酬要素体系分析和描述职位，进行点值加总，得出各职位的总点值；最后再根据各职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。•计点法的操作步骤选取薪酬要素定义薪酬要素确定薪酬要素等级与权重确定薪酬要素点值分析描述职位排列职位建立等级结构步骤1：选取合适的薪酬要素薪酬要素——是指一个组织认为在各种职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。薪酬要素的特征：是组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的特征；可以清晰地向员工传递关于组织价值观的重要信息。组织选择薪酬要素的标准：1.薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的。2.薪酬要素必须对所有职位来说具有通用性。3.薪酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。4.薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。5.薪酬要素的数量要适当，应当便于管理。步骤1：选取合适的薪酬要素步骤2：定义薪酬要素（P166）在实际操作中，最为常见的薪酬要素有责任、技能、努力、工作条件等薪酬要素。责任(responsibility)——所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。技能(skill)——是完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等等。努力程度（effort)——是对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或智力程度进行的衡量。工作条件(workingcondition)——是指职位所从事的工作对人造成的伤害性以及工作的物理环境等。步骤2：定义薪酬要素（P166）界定薪酬要素的子要素：责任(responsibility)——子因素包括对人的监督责任、对设备的监管责任、对产品质量的责任、安全责任等。技能(skill)——子因素有知识、技术、教育水平、工作经历、能力等。努力程度（effort)——子因素包括任务的多样性、复杂性、思维的创造性等。步骤3：对薪酬要素进行等级界定5级为公司确定战略定位，确定管理路线，并对职能单位的总体结果负责。4级在公司战略导向范围内制定总体公司政策，为所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责，工作需要阶段性地接受检查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。举例：薪酬要素的等级界定——以“自主性”为例自主性——所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的(如运用现有政策、适应这些政策的要求，制定全新的政策，等等)。步骤4：确定薪酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。举例：薪酬要素及其权重比例薪酬要素薪酬要素权重知识20%技能5%监督责任25%决策25%预算影响10%沟通10%工作条件5%合计100%步骤5：确定薪酬要素的点值。方法：（1）确定总点数:例如总点数为1000;薪酬要素薪酬要素权重薪酬要素点值知识20%200技能5%50监督责任25%250决策25%250预算影响10%100沟通10%100工作条件5%50合计100%1000步骤5：确定薪酬要素的点值。方法：（2）确定每一种薪酬要素在内部不同等级上的点值。薪酬要素点值薪酬要素等级点值知识20%200140280312041605200………………薪酬要素点值薪酬要素等级算术法监督责任25%2501502100315042005250……