【培训课件】企业发展战略与核心竞争力

企业发展战略与核心竞争力学习方法与信息吸收听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！小灵通与GSM手机的比较项目小灵通GSM项目小灵通GSM单向收费是否话费0.11/分0.4/分月租费20元40元特殊服务免费10元/项呼叫转移0.06/分0.1/分手机辐射10毫瓦大于100毫瓦短信息0.08/条0.1/条基站辐射100毫瓦3000毫瓦上网费12元/小时6元/小时手机价格750元1500元上网速度64Bps144Bps通话时间5-10小时2-4小时上网形式所有网站WAP网站待机时间7-10天2-5天市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向商品品牌资本企业文化STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略企业竞争战略的表现成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。企业三种优势的关系企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重要性。在不同的行业，对不同的产品，甚至在相同的行业，同样的产品在经济发展的不同阶段和不同地区也不同。产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。成本优势产品优势品牌优势低收入市场中收入市场高收入市场企业三种优势的关系成本优势产品优势品牌优势简单产品家电等金融、保险、教育等企业三种优势的关系获得结果的途径使命战略结构结果企业的使命与目标•企业目的：一个企业存在的理由•企业宗旨：一个企业长期的战略意向•企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化企业的使命企业的使命1、企业目的生存、发展、获利三个根本的经济目的与愿景2、企业宗旨企业长期的战略意向。企业目前和未来的业务范围3、经营哲学价值观、基本信念、行为准则，是企业文化的高度概括。彼得·德鲁克企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外！企业与企业的目的组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。企业家的定义企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。——法国经济学家萨伊企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。——彼得·德鲁克沃尔玛公司（Wal-Mart）“我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标默克公司的使命“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作强生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率以实业家为己任，为改善社会生活、提高社会福利、进一步发展世界文化贡献自己的力量。“自来水经营哲学”。松下幸之助的经营使命：AT&T公司的使命：致力于提供随时联系和沟通的桥梁，以及与之相关的世界一流的信息服务，使每个家庭和组织都用上电话。福特公司的经营使命：成为低成本、高质量和高服务以及对顾客提供最高价值的公司。以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。新疆德隆集团的使命192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》企业使命的特点•集中在有限的目标•强调公司的政策和价值观•明确企业要参与的范围道者：令民与上同意；可与之死，可与之生，而民不畏危也。——孙子知道，胜；不知道，不胜。——孙膑夫人之在道，若鱼之在水，得水而生，失水而死。——《黄石公三略.下略》一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织机构、革新和选择时机这类因素大得多。——小托马斯.沃森（IBM前董事长）建立使命的意义1、保证企业经营目的的一致性2、为配置企业资源提供基础或标准3、建立统一的企业风气或环境4、统一员工的方向5、唤起利益相关者对企业的好感和热情6、态度宣言7、调节分歧如何思考企业的使命利用当前的资源，把它发挥到最大程度，你还能做点什么？在当前产品和业务的基础上提高一个档次抽象的考虑问题如：酒瓶工厂如：YAMAHA如：铅笔厂如：马车公司企业目标目标是企业使命的具体化目标是企业的基本战略企业目标必须包括获利能力产出能力竞争地位技术领先职工发展公共责任4-3制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE积极的——AMBITIOUS可实现——REALIZABLE时效——TIME-BASED2001年初，中集在国际著名战略咨询顾问机构的协助下，对未来的发展战略进行了深入研究，中集未来的战略目标是：为现代化交通运输提供装备及服务，为中国乃至世界的交通运输业发展做出贡献。从全球视野的角度，建立和并行发展三个业务层面，第一层面为现有核心业务——集装箱业务，第二层面为箱式半挂车业务，第三层面为以更广阔的形式介入现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的业务。中集的战略是建立在公司既有的核心竞争力基础上的，并将继续巩固和强化在核心业务上的优势，优化集装箱业务的产品结构。同时，积极拓展第二层面的业务，为中集开辟更广泛的发展空间和取得更强的持续发展能力。中集有信心在15年时间内，在这类现代运输装备的生产及服务领域争得世界第一的地位，从而成为世界级跨国公司。案例(1)获得竞争优势的途径结果资源竞争优势战略顾客企业竞争者战略思考模式社会政治经济技术顾客企业竞争者战略思考模式STP战略竞争战略核心竞争力对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——罗伯特.E.伍德什么是企业的战略？通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求和企业拥有人的需求的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。战略管理的五个问题1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？现实战略战略的现代概念企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。——毛泽东战略管理的特点1、战略管理是一门综合性科学2、战略管理既是科学又是艺术3、战略管理是一门不精确的科学4、战略管理是一门软科学战略计划与业务计划的区别计划战略1数据观念2折中方向3由下而上由上而下4现在将来5线性风险企业战略制定的本质1.市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。2.战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。3.战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4.战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。5.企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活”6.战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上7.战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略8.战略要能激发组织士气9.战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感10.企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略企业核心竞争力分析外部的机会内部的资源、能力、核心能力持续的竞争优势不确定时代的决策组织的决策必须依靠内在的统一决策能力组织的决策依据价值，而不是事实进行决策组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对手成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场的能力企业缺乏的不是机会而是能力竞争优势从何而来？有形资源无形资源企业能力竞争优势体制企业家能力1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。案例公司战略必须围绕核心目标展开，公司的每一项业务都必须成为世界市场上的第一或第二，并且与GE的产业战略结构相一致，否则就将被出售。——杰克.威尔奇正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。案例排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭