人力资源管理 第一章1 概述 战略与规划

高职高专人力资源管理专业系列规划教材人力资源规划(第2版)主编刘明鑫刘崇林副主编戴卫东程云李贵强主审梁宝学第1章人力资源规划概论•※了解人力资源规划在人力资源管理中的地位以及与企业战略的关系。•※掌握人力资源规划的定义。•※掌握制定人力资源规划的原则与程序。学习目标1.1人力资源规划概述•人力资源规划是指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，•制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。概念•人力资源规划有广义和狭义之分——广义的人力资源规划，是指根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。–它包括预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。•狭义的人力资源规划，是指具体地提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。–狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业的人力资源规划指的是广义上的人力资源规划。广义的人力资源规划狭义的人力资源规划人力资源规划的定义包括以下几层含义：★说明一个企业的环境是变化的。★制定人力资源规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。★一个企业应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保企业对人力资源需求的如期实现。★人力资源规划要使企业和个体都得到长期的利益。★搞清企业人力资源现状是制定人力资源规划的基础。人力资源规划的收益•（1）减少由于人力资源的不平衡给企业带来的损失，提高企业人力资源的利用率。•（2）为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，实现企业整体目标。•（3）对现有的人力资源结构做详细分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈。•（4）建立人力资源管理信息系统。•（5）协调不同的人力资源管理计划。人力资源规划在人力资源管理中的地位企业人力资源规划绩效管理招聘遣散薪酬管理人岗匹配劳动关系管理培训开发员工发展管理员工能力评估企业工作分析1.2企业战略与人力资源战略•没有战略，就象在一个陌生的地区开车而又没有一个路线图。•日本偷袭珍珠港，战术正确，战略错误—赢了战役，输了战争！课本P9引导案例公司人力资源出现了哪些问题，如何应对公司人力资源出现问题的原因该公司人力资源规划应从哪里入手1.战略管理企业战略是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段:即古典战略管理理论以产业分析为基础的竞争战略理论以资源为基础的核心竞争力理论。时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080战略管理理论“丛林”学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派产业分析为基础的竞争战略理论波特90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理古典战略管理理论竞争战略理论核心竞争力战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔2000环境学派结构学派安德鲁斯•以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型——SWOT分析•该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。•该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。一、古典战略管理理论优势-Strengths劣势-Weakness技能或者重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉使公司能获得竞争优势的成就或者属性强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的组织资产在关键领域里竞争优势正在丧失机会-Opportunities威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场扩展产品线宽度，为更大的客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务前向或者后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到业务萧条或经济周期冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯百科SWOT案例Xiacike波特认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。•强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位；忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。二、波特的竞争战略理论二、波特的竞争战略•五力竞争模型•三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)•价值链理论•钻石理论ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手购买者讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者的威胁波特的五力模型供应商讨价还价能力二、波特的竞争战略理论二、波特的竞争战略•竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，至少也应该结合使用差异化战略。价格领导优势往往通过经济规模来实现。•竞争优势第二战略：差异化海尔实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能忽视其成本地位。可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。•竞争优势第三战略：聚焦集中沃尔玛霸王防脱实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。ThreatofNewEntrants二、波特的竞争战略理论基本活动价值链分析支持活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应基本活动钻石模型波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素：生产要素―包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会无法控制，政府政策影响是不可漠视的。•什么是核心能力在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点：–核心能力是学识；–核心能力是“积累性的”；–核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的；–核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。三、核心竞争力学派•核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。–例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。–联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。•企业核心能力的四大特征–第一，价值性（Valuable）–第二，独特性（Unique）–第三，难模仿性(Inimitable)–第四，组织化（Organized）•核心能力对企业可持续发展的战略意义：–第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。–第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润–第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。2.企业战略与人力资源战略人力资源战略，是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。与公司战略相匹配的人力资源战略选择公司战略组织变动人力资源战略重点稳定型战略无变动或变动不大维持稳定和留住核心人才收缩型战略压缩组织规模冗余员工的解雇和剩余员工的管理扩张型战略扩大组织规模或重新调整组织结构新员工的招聘和培养，兼并或收购企业的员工调整与竞争战略相匹配的人力资源战略选择竞争战略员工行为要求人力资源战略成本领先战略重复性高，不需要创造性；关注短期；独立完成；相对质量来说，更关心数量；承担风险很低；关心工作的结果而不是过程；职位相对固定，很少变化；技术要求单一；工作参与度低低成本战略、不留人战略产品差异化战略工作有创新性的要求；工作立足长远而不是短期；关心的是质量而不是数量；关心过程也关心结果；有风险性；工作有弹性；要求有多方面的技能；工作参与度高外部获取战略和高投入战略市场聚焦战略参考以上两种战略参考以上两种战略与企业生命周期相匹配的人力资源战略选择阶段创业期成长期成熟期衰退期典型特点产品质量不稳定、产量低、价格高、成本高、品种单一、市场占有率低，竞争对手少，管理水平低、资金缺乏产品有市场，销量增加，生产和销售人员大增，规模扩大。管理规范化；企业有一定创新能力和核心竞争力，社会开始关注企业，企业日益注意形象规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力，社会认可度等都达到最佳，但易得上“大企业病”管理不善，销量、利润大幅下降，设备工艺落后，产品更新速度慢，市场占有率低，财务恶化人力资源特点常以一当十、高才低配结构脆弱、人才短缺，低才高配人才丰富，高高配置队伍不稳、士气低落。低低配置人力资源战略核心充分发挥创始人的人格魅力、创造力、想象力，注意利用外脑；工作中发现技术和管理人才，为企业规范、制度化打基础；促进人才组织化，帮助员工设计职业生涯完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，给员工加任务、压担子；确定员工与企业双方的责、权、利；企业与员工建立共同愿景并实现核心价值的一致，对彼此的期望达成一致（信任、承诺、员工自我实现和管理）激励企业灵活性。具体措施：建立“学习型组织”；职位设计分明，明确人员职责；加强员工培训，解决员工知识老化问题；激励方式灵活，吸引、保留所需人才；制定关键人力资源“长名单”人才转型，对员工后期发展予以指导，在新领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业与企业所属产业特点相匹配的人力资源战略选择企业类型特点人力资源战略劳动密集型标准化的产品，技术含量不高，人员素质较低，资金大量投资在物上低成本战略、外部获取战略、不留人战略等作为基本战略技术密集型产品技术含量高，对技术人员依赖程度高，创新压力大高投入战略、外部获取战略、诱导留人战略等作为基本战略资本密集型产品非标准化、人员支出比例小，组织通常为机械型组织采取混合战略人力资源战略与企业战略的四种关系类型人力资源管理活动人力资源管理部门地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会，不参与企业战略形成和实施停留在人事管理水平，企业战略难以有效实施单向关系人力资源管理部门根据企业战略制定和实施人力资战略中高层次服从为主参与战略实施，不参与战略形成因没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成功实施双向关系在形成企业战略过程中提建议，将人力资源问题包括在内并实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成，也参与战略实施彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施一体化关系人力资源管理活动完全融入企业战略制定、实施中决策层决策、执行持续、全面地参与企业战略的制定、实施使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略成功实施