开发商的企业转型风险与系统创新

今天,市场发生了很大变化。以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；现在，市场的态势、格局和游戏规则都发生了变化，开发商过去的操作模式已经完全不适应市场了，我们必须紧跟市场，完成企业转型。房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。开发商的企业转型:风险与系统创新企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。开发商的企业转型，就是不能仅仅靠资源的获取能力赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱——在二级市场赚钱，对很多企业，这无异于二次创业。风险规避：创新专业运作系统开发商最大的风险，死守过去的盈利模式，面临被市场淘汰。房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多3、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。房地产开发企业的运作问题，70%以上是在系统层面出了问题，需要用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题，系统才能解决整体运作问题。盲人摸象?和君创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产开发专业操作系统产品定位成本控制营销管理外包管理项目运营客户管理资源配置系统的价值：整体大于部分之合苏联米格25PK美国F14资源配置项目决策项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理架构管理计划管理成本管理执行力管理营销外包工程外包设计外包策划外包建设前期、中期及后期报批报建产出控制投入控制运营管理管控链组织管控系统(基础)价值链项目运营系统（平台）供应链外包管理系统（手段）房地产开发企业专业操作体系挖潜借力增效案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。——《走向客户的6W》2003年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。一、组织管控系统——管控链挖潜二、项目运营系统——价值链增效三、外包管理系统——供应链借力操作系统详解专业化的资源配置：管好人员专业化的系统运营：管好任务专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出创新架构管理创新执行力管理创新成本管理创新计划管理和君创新:开发商的四基管控系统管控系统的风险：管不好人，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好项目没有好结果架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）架构管理的风险：资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，效率低下，管理成本高企。要好！要多要省！要快！变更？多快好省？天方夜谈！！！设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！样板间！又超了！图纸错了！三个和尚没水喝设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司管理架构为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程；服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。案例讨论：选择哪一个架构？公司高层预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位设计造价采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事计划总工办四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前期创新点：以专业优化组合为基础的资源配置与架构管理系统合理授权定岗定编工作清单组合专业管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分权限系统审批流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。架构管理的关键点：•按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部•建立主管计划的管理部门•将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口•根据细化的工作清单定岗定编•通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人•建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。28%14%7.5%5%年回报率帕尔迪万科上市公司部分公司计划管理项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而后者主要取决于计划管理能力。计划管理的风险：工作没有头绪，对接不上，项目低周转，严重影响资金使用效率和项目效益。开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划创新点：开发商的四级计划管理系统计划监控战略规划5年发展计划项目及部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划管理计划年度经营计划指标计划系统设计计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划二级计划三级计划四级计划计划编制项目策划外包选择客户定位目标客户市场调查签订合同工作任务书外包方考察需求分析价格定位产品研发（总经理控制：一级节点10—20）（计划部门控制：二级节点80—120）（部门控制：三级节点400—600）一、计划节点层级标准工作周期案例1（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170二、工作周期控制标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825万科工期标准公司计划的执行与监控部门月度工作计划月度经营计划会议计划平衡、计划评审确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行创新计划管理的关键点：•做好战略规划，指导每一步企业行动•建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位•量化所有的计划指标，使之可以考核•通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统•严格监控、协调计划的执行•用零和原则使计划考核简单化前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本管理。权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。成本管理挣下来的是钱，省下来的也是钱。成本管理的风险：浪费，极大地吞噬了项目的利润。请看下面的数字。一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。为什么设计中有这么大的浪费？成本核算成本控制成本管理价值管理花多少，算多少少花点，少算点算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段方案优化价值工程图纸优化成本管理系统创新点：市场倒推式的全程成本管理系统目标成本确立(建设前期)动态成本控制(建设过程)项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交结算决算成本总结(建设后期)土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本考核结算决算成本总结房地产行业的利润平均化将是趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。项目决策项目策划规划设计成本估算成本测算成本概算施工图预算初步设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导书项目获取成本建议成本建议建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法)优化评审优化评审前期管理工程管理销售管理物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制成本总结成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目决算成本考核动态成本控制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算创新成本管理的关键点•用市场倒推法确定造价