万达发展研究

万达集团研究目录万达发展历程1万达集团版图2资产增长情况3资金平衡策略4组织架构演变5成功核心因素6新形势下的战略7一、万达发展历程万达发展历程1988本土住宅地产万达集团开始介入房地产开发。大连本土企业。（西岗住宅开发公司，第一项目南山住宅，第一次机遇北京街老城区改造）商业地产长春万达沃尔玛购物广场开工，预示着万达向商业地产领域进军的号角正式吹响。20012002第一代产品核心商圈的黄金商业地段，单体商业楼，“订单式商业”。2005第三代产品城市副中心、开发区，万达广场（大型城市综合体），创造城市新中心、新商圈。2003第二代产品核心商圈的黄金商业地段，单体组合式，纯商业定位，零售类比例偏大。国际化企业、服务型企业四大支柱产业：商业、文化、金融、电商四个支柱产业2014全国性住宅地产第一个走出去的城市——广州（1992年成立大连万达集团股份有限公司，94年大连万达足球俱乐部，1998-2000年扩张）1993商业地产、文化旅游综合性企业万达进入文化、旅游等其他产业2006产业变化路径1、1988年-1992年，大连本土的住宅房地产开发商（仅做住宅）；2、1993年-2000年，全国的住宅房地产开发商（仅做住宅）；3、2001年-2005年，全国的商业地产开发商（住宅和商业）；4、2006年-2008年，全国的商业地产品牌商（06年院线，07年百货和大玩家，08年大歌星，）；5、2008年-2013年，全国的商业地产运营商（商业公司、酒店、写字楼、住宅等）；6、2014年至今，国际性的服务型企业和综合性企业（旅游、文化、金融、商业、电商等）。二、万达版图中国万达广场123座，26个省美国1、美国AMC影院公司2、美国芝加哥万达酒店3、美国洛杉矶万达项目英国1、英国圣汐游艇公司2、英国伦敦万达酒店澳大利亚1、澳大利亚黄金海岸万达酒店2、澳大利亚悉尼万达项目西班牙1、西班牙马德里万达酒店2、马德里足球竞技俱乐部瑞士1、盈方体育传媒三、万达资产增长万达集团总资产增长年份总资产（亿元）1996年12001年402002年1002009年7412010年14142011年19502012年30002013年38002014年5341亿元140100741141419503000380053410500100015002000250030003500400045005000550060001996年2001年2002年2009年2010年2011年2012年2013年2014年万达集团总资产增长万达集团销售收入增长8011039077010511416.81866.42424.80500100015002000250030002002年2005年2009年2010年2011年2012年2013年2014年万达年销售收入增长亿元年份年销售收入（亿元）2002年802005年1102009年3902010年7702011年10512012年1416.82013年1866.42014年2424.8万达商业公司销售收入增长3350310.5661.495310971456.21827.302004006008001000120014001600180020002003年2005年2009年2010年2011年2012年2013年2014年万达商业地产销售年份商业地产销售（亿元）2003年332005年502009年310.52010年661.42011年9532012年10972013年1456.22014年1827.3亿元万达持有物业增长130110428.360090312901703.92156.6040080012001600200024002003年2004年2009年2010年2011年2012年2013年2014年万达持有物业增长趋势图万平方米年份持有物业（万平方米）2003年1302004年1102009年428.32010年6002011年9032012年12902013年1703.92014年2156.6万达集团利润增长388090100125148.240204060801001201401602009年2010年2011年2012年2013年2014年万达净利润增长年份净利润2009年382010年802011年902012年1002013年1252014年148.24亿元四、万达资金平衡策略1、现金流平衡发展阶段资金链对工期要求2、订单地产联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场等等。万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。3、房地产开发补贴商业经营万达广场商业租售比例：只租不售主力店占商业建筑面积比例：70%由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低，回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。4、资金来源资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。5、融资渠道银行资金：从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。国内私募：与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为10亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。海外融资渠道：在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2006年筹备的香港REITs，最终失利。同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。销售回款对现金流的支撑：对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长发展战略支持”的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之一。信托融资：2009年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本。万达盈利模式五、万达组织架构演变万达集团管控的深化阶段及特征万达组织架构跟随其产品线的深化及经营战略重心的动态调整，也经历了多次调整和深化，但基本是经历了：模块化（产品）－职能化（部门）－流程化（价值链三段论）三个阶段2001年万达开始摸索商业地产，分别成立了住宅管理公司和商业管理部这种简单分工的模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。2005年，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整架构新成立规划院、招商部、商业管理公司进入2007年，按照业务发展流程进行调整。管控按照部门和项目的前、中、后期，由分管副总裁直接对王健林负责。2009年底，在集团层面，设立三个部门。将集团其他产业根据产业整合度整合为集团的三个下属专业公司和一个杂志社。第一阶段：基于产品业态（销售或持有）设置事业部第一阶段组织架构（2001－2004）第二阶段：基于产品转向以商业地产为主的管理思路第二阶段组织架构（2005－2007）•2005年，万达决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构•万达取消原集团旗下两家公司——住宅管理公司与商业管理公司，分别把相关业务归纳消化到不同部门。通过此举，公司由原来的三级管理变为二级扁平化管理。•在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司（商业物业管理公司这个最早作为集团边缘、附属业务的部门，开始被其定位为万达商业地产“核心竞争力”之一）。•在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。第三阶段：基于商业地产的开发，关注价值链逻辑与资源整合第三阶段组织架构（2007－2009）•进入2007年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。•一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工（2007年正式成立项目管理中心），达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。•另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。•在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。•第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。2008年组织架构第四阶段：固化第三阶段思路，聚焦商业价值体现与专业资源整合股东大会董事会总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁项目管理中心酒店建设公司发展部商业管理公司商业规划研究院商业地产研究院万达学院财务部成本控制部信息工程部企业文化部人力资源部法律事务部投资公司