库存管理、供应合同和风险分担

库存管理、供应合同和风险分担[e-mail]大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi引言库存管理导论需求不确定性的影响–(s,S)策略–定期检查策略–供应合同–风险分担集中化与分散化系统库存管理的实际问题:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcosts精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi库存我们在哪里持有库存？–供应商与生产商–仓库与配送中心–零售商库存种类–在制品–原材料–制成品我们为什么持有库存？–规模经济–供给和需求的不确定性–提前期，容量限制精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi目标：降低成本，改进服务通过有效地管理库存：–施乐公司消除了其供应链中7亿美元的库存–利用有效的库存管理，沃尔玛成为最大零售公司–能用汽车以每年26%的速度降低零部件库存和运输成本精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi目标：降低成本，改进服务由于未能成功地管理库存：–1994年，IBM由于ThinkPad产品线供货问题而苦苦挣扎(WSJ,Oct7,1994)–1993年，LizClaiborne称其意外的收入下降是由于意外的过量库存导致的(WSJ,July15,1993)–1993年，戴尔计算机公司预报了损失。存货减少。戴尔公司承认，公司承认预计的需求有偏差，导致库存减少。(WSJ,August1993)精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi理解库存库存策略受以下因素影响：–需求特性–提前期–产品数量–目标服务水平最小化成本–成本结构精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi成本结构订货成本–固定成本–可变成本持有成本–保险成本–维护与处理成本–税–机会成本–折旧精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：简单模型*书店销售杯子–需求恒定，每周20单位–固定订货成本为12美元，无提前期–持有成本为年库存的25%–杯子成本为1美元，售价5美元问题–订多少，何时订货？精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：从库存的角度看*时间库存订货量注意：•无缺货•没有库存时订货•订货量决定策略平均库存精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：计算总成本EOQ:CalculatingTotalCost*采购成本恒定持有成本：订货（准备成本）：订单数量×订货成本目标：找出订货量使这些成本最小化精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：总成本*020406080100120140160050010001500OrderQuantityCost总成本订货成本持有成本精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：最优订货量*最优数量=(2*需求*准备成本)/持有成本对于我们的问题，最优数量是316精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经济订货量：重要见解*确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。总成本对最优订货量不特别敏感订货量50%80%90%100%110%120%150%200%成本增加125%103%101%100%101%102%108%125%精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi需求不确定性的影响大多数公司认为市场是可以预测的：–生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的–公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实最近的技术进步增加了需求不确定性的水平：–产品生命周期缩短–产品种类增加精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi需求预测所有预测技术的三条法则：–预测总是不准确的–预测的期限越长，误差越大–汇集预测更准确精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime运动产品时尚类产品的生命周期短，竞争性强SnowTime运动产品–新产品设计完成–一次生产机会–基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，营销部门做出了预测–预测平均水平为13000，但需求有可能高于或低于这一水平精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应链时间线2000年1月2001年1月2002年1月2000年2月2000年9月2001年9月设计生产零售2001年2月生产精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime需求假设需求假设0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000销量概率精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime的成本单位生产成本(C):80美元单位销售价格(S):125美元单位残值(V):20美元固定生产成本(F):$100000美元Q表示生产量，D表示需求利润=收入－可变成本－固定成本＋残值精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime假设假设1：–假设你生产了12000件茄克，需求量为13000件。–利润＝125(12000)-80(12000)-100000=440000美元假设2：–假设你生产了12000件茄克，需求量为11000件。–利润＝125(11000)-80(12000)-100000+20(1000)＝335000美元精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime的最优解找出使加权平均利润最大化的订货量问题：订货量是小于、大于还是等于平均需求？精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi要做什么？问题：该数量是小于、等于还是大于平均需求？平均需求为13100比较边际成本和边际利润–卖掉额外一件茄克，利润为125-80=45–如果没有卖掉，成本为80-20=60因此应低于平均水平精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime期望利润期望利润$0$100,000$200,000$300,000$400,0008000120001600020000订货量利润精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime期望利润期望利润$0$50,000$100,000$150,000$200,000$250,000$300,000$350,000$400,0008000120001600020000订货量利润精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime:重要见解在订货足以应对需求和过量订货间权衡一些数量具有相同的平均利润平均利润并不是全部问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润，那么我们会选择那一个？精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviSnowTime期望利润期望利润$0$100,000$200,000$300,000$400,0008000120001600020000订货量利润精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi结果的概率0%20%40%60%80%100%-300000-100000100000300000500000收入概率Q=9000Q=16000精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi这一模型的关键问题最优订货量不一定等于平均预测需求最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系随着订货量增加，平均利润先上升然后下降随着生产量增加，风险也增加。换句话说，获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商ManufacturerDCRetailDCStores固定生产成本=$100,000可变生产成本=$35销售价格=$125SalvageValue=$20批发价格=$80供应合同精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi需求假设需求假设0%5%10%15%20%25%30%80001000012000140001600018000销量概率精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi分销商预期利润ExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantity精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi分销商预期利润ExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantity精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi供应合同(续)分销商最优订货量为12000单位分销商预期利润为470000美元生产商利润为440000美元供应链利润为910000美元–分销商与供应商能做些什么提高两者的利润？精品资料网©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商生产商配送中心零售商配送中心商店固定生产成本=$100,000可变生产成本=$35销售价格=$125残值=$20批发价格=$80供应合同ww