管理学(第9章)人力资源管理2012

第九章人力资源管理河南师范大学商学院何爱琴第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估第一节人力资源计划2.1人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求选配合适的人员制定和实施人员培训计划第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估员工招聘的标准：•管理的愿望•良好的品德•勇于创新的精神•较高的决策能力第二节员工的招聘与解聘•员工招聘的来源：第二节员工的招聘与解聘（1）广告应聘者（2）员工或关联人员推荐（3）职业介绍机构推荐（4）其他来源管理人员需求量的确定：•组织规模和发展预期；•管理人员的流动率；•组织发展的需要。第二节员工的招聘与解聘人员配备的原则（一）因事择人的原则所要选择的人应具备相应的知识和能力（二）因才器使的原则根据人的能力、素质和特点来安排工作，才能使人的潜力得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发，从而更好地完成组织任务。（三）人事动态平衡的原则能力强的赋予更多责任和权力，能力弱的安排适合的岗位，使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。2.1员工招聘的来源：•外部招聘•内部提升第二节管理人员的选聘重点思考：外部招聘与内部提升各自的优缺点是什么？？外部招聘的优势和局限性局限性：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；（3）外聘者对内部员工的积极性造成打击。优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织输送新鲜血液。内部提升的优势和局限性优势：（1）有利于调动员工的工作积极性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速开展工作。局限性：（1）“近亲繁殖”；（2）可能会引起同事之间的矛盾。（1）部门提出招聘计划（2）总经理批准（3）HR部联系招聘广告（4）筛选应聘简历（5）测试和面试（6）体检（7）背景调查（8）试用（9）发出录用通知和辞谢通知（10）签订劳动合同、报到、培训、2.2招聘的程序某外资企业招聘程序思考：选聘干部的主要依据是其贡献还是其能力？？2.3管理人员选聘的内容（一）关于贡献考评贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。1.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（二）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评2.3管理人员选聘的内容（1）管理的欲望（2）正直、诚信的品质（3）冒险的精神（4）决策的能力：分析问题的能力和果断抉择的魄力（5）沟通的技能重点2.4选聘管理干部的标准2.5管理人员选聘的程序和方法①公开招聘；②粗选；③对粗选的合格者进行知识与能力的考核；智力与知识测验、演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核（提问、情景模拟、无领导小组讨论等）；④民意测验；⑤选定管理人员案例阅读——李宏的一次应聘经历李宏毕业于国内某重点大学的工商管理学院并获得MBA学位。他在报上看到某大型跨国公司要招聘一名销售部主管，决定去试一试。“当我到公司的时候，一位小姐友好地接待了我，并将我引导到一个房间，房间里有一张椭圆形的会议桌，来参加面试的人都围绕着这张桌子坐下。总共有9个来应聘的人，并应聘不同的职位。一会儿，几个老外和中国人进来了，估计他们是面试我们的考官。其中一位先生代表公司向大家问好，并让房间里的每个人都做了自我介绍。他们没有发给我们考题，而是拿出一大桶积木。还是刚才那位先生向我们介绍了游戏的规则，原来是让我们9个人一起用积木搭一个公园。我们花了大约1个小时的时间建好了。之后那几个考官问了我们一些问题。这个‘节目’就算结束了。”案例阅读“休息了一会儿之后，他们给我们发了一些题本，里面的题目有图形的，也有文字的，好像是一些心理测验。上午的时间就这样过去了。午饭之后，一个老外和一个中国人一起面试了我。我被安排在一个小房间里，在一个文件袋里装满了一大堆各式各样的文件，我被假设成为一个公司的代总经理，批阅这些文件。在批阅过程中，一个莫名其妙的“顾客”闯进来投诉。我想，这下完了，本来批阅文件的时间就很紧张，我快要无法完成作业了。总算把那个难缠的顾客打发走了，我继续批阅那些文件。”案例阅读“在我快要批阅完的时候，一个工作人员递给我一个纸条，上面说要求我作为这家公司的总经理候选人参加竞选，竞选将在10分钟后进行，我必须根据文件中得到的关于公司的信息做一个3-5分钟的竞选演说。于是，我又匆忙准备这个竞选演说。10分钟后，工作人员带我到另外一个房间里。考官们已经在那里坐好了。我就按照自己准备的内容做了一个演讲。紧张而有趣的一天就这样结束了。”案例阅读第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估3.1员工培训的分类•导入培训（新员工社会化）•在职培训•离职培训（脱产培训）HumanResourceManagement第9章绩效管理1.CD-ROM/DVD/录像磁带;2.视频会议/电话会议/卫星电视;3.电子化学习——基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟活动和其他互动的模块；4.现场学习；5.师带徒。“因研究表明，工人大约80%的技能都是在工作中获得的，而其他20%才是通过正规课程获得的。”——IBM首席学习官特德·霍夫（TedHoff）普通技术岗的培训方法：3.2管理人员培训的方法•工作轮换•设置助理职务•临时职务重点了解：彼得原理具体为：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期又缺乏工作经验，表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。由于能力逐渐达到甚至超出职位的需要，又被晋升到更高层次的职务，能力不能提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不及的阶层。”彼得原理：由于组织中有些管理人员提升后不能保持原来的业绩，因此可能给企业带来效率的大滑坡。如何防止彼得原理现象？我们提拔人员往往依据的是他们过去的能力和业绩。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？安排代理某个临时性的“代理”职务，考察一段时间后再“转正”——设置临时职务的方法。第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估第四节绩效评估4.1绩效评估的定义和作用：•定义：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。第四节绩效评估4.1绩效评估的定义和作用：•定义：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。4.2绩效考评的步骤：第四节绩效评估（1）确定特定的绩效评估目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；（4）公布考评结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案。4.3考评的目的和作用①确定管理人员的工作报酬提供依据。工作报酬必须与工作能力和贡献结合起来。②为人事调整提供依据；③为管理人员的培训提供依据；④有利于促进组织内部的沟通；⑤有利于员工发现自身优缺点。第四节绩效评估4.4绩效考核的内容和具体方法绩效考核的内容应该从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。目标管理、360度考核制度第三节管理人员的考评HumanResourceManagement第9章绩效管理第四节培训普通人员的传统的培训方法：1.在职培训：实际操作学习2.职位轮换3.导师制4.实验演习：员工参与角色的扮演和模仿，或其他面对面的培训类型“因研究表明，工人大约80%的技能都是在工作中获得的，而其他20%才是通过正规课程获得的。”——IBM首席学习官特德·霍夫（TedHoff）5.工作轮换6.工作手册7.课堂讲座案例讨论多伦多的丰业银行是加拿大第三大银行，在全球范围内提供小额银行存放业务、公司业务、投资等服务。丰业银行在国内有950多个分支机构，在国外有75个办事处，如中国、越南、马来西亚、埃及、英国、萨尔瓦多、墨西哥、智力和美国等45个国家。2005年末，银行的总资产将近2660亿美元，并超额完成了全年所有重要的财务目标。与2004年相比，净资产上升了10%，同时每股收益增加了11.7%。虽然丰业银行的员工超过了5万，但是总裁兼CEO里克·沃担心在接下来的5-10年中会有大量员工离职。他预计在那段时间中，公司一般的高级经理人，包括副总裁和其他高层管理者，将会退休。案例讨论管理人力资源以使组织在适当的时候、适当的地点具备适当的人选常被认为是人力资源管理的一个重要作用。但是，沃认为那还不够。正如他在加拿大国家领导人峰会的商务会议委员会上告诉与会者的，“高层管理者应当承担起发展领导的责任，虽然人力资源能够也确实在促进这一过程中起了重要作用，但是这应当由当前的领导人来完成。”沃也想使丰业银行员工的全部潜能得到利用。例如，虽然丰业银行管理层的员工中妇女占50%，但是决策层中少得多。沃将与高级经理人合作，确保更具胜任能力的妇女获得进入高层管理的机会。案例讨论如果你处于里克·沃的地位，你觉得，他能怎么做以确保丰业银行：（1）拥有高素质的员工；（2）当其他人退休时，有足够的人选来填补重要的管理职位？你会怎么做？案例讨论公司未来的成功很大程度上取决于它的员工，因此，他愿意投资以确保管理人员平稳过渡。关键是要制定一个全面的HRM方案，保留高胜任力的员工，招募能适应不断变化的商业环境的员工。里克可以从评价和更改丰业银行人力资源管理方案以下的几个重要部分着手：1.招聘和甄选过程；2.绩效评估和反馈；3.员工的学习机会；4.内部交流方案；5.薪酬和绩效方案；6.培训和实习。案例讨论里克也明白高层管理者在领导发展中的作用，而中层管理者又是高层管理者的重要来源，因此，他希望能有条不紊地制定一个中层管理者的领导过渡方案，这个方案可能包括：识别出具备担任未来高层管理者所需技能和能力的中层管理者；联合当地大学，制定一个中层管理者的管理学位计划；不断进行人际培训；工作轮换。案例讨论案例讨论ThankYou!That’sAll欢迎将建议反馈到：[e-mail]