关键绩效指标(KPI)考核法

十一、系统绩效考核技术——KPI理解关键绩效指标需要注意以下问题：1、企业为什么会取得成功，其成功的关键是什么？2、在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些成为持续成功的障碍？3、面向未来，企业面临的挑战和机遇是什么？持续发展的关键因素是什么？海尔、海信、澳柯玛…十一、系统绩效考核技术——KPI一、关键绩效指标的含义1、关键绩效指标是考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。十一、系统绩效考核技术——KPI关键绩效指标，又称KPI（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是衡量企业战略实施效果的关键指标。十一、系统绩效考核技术——KPI二、关键绩效指标的意义和原则1、意义（1）企业关键绩效指标体现的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。（2）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。（3）通过建立企业关键绩效指标体现，可以为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架。十一、系统绩效考核技术——KPI2、原则（1）体现企业的发展战略与成功的关键要点（2）强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制（3）强调各部门的连带责任，促进各部门的协调（4）主线明确，重点突出，简洁实用十一、系统绩效考核技术——KPI三、关键绩效指标的优势与局限优势：1）简单明了2）目标明确，抓住关键3）高度的参与性4）自我控制5）鲜明的培养性局限：ＫＰＩ容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。十一、系统绩效考核技术——KPI四、关键绩效指标的设计思路1.分解企业战略目标，提取关键成功要素具体方法1）标杆基准法2）成功关键分析法3）策略目标分解法4）工作产出法十一、系统绩效考核技术——KPI如何确定工作产出1.原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则2.客户关系图的绘制参见教材265十一、系统绩效考核技术——KPI2.以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标1）企业级KPI2）部门级KPI3）岗位级KPI通过企业级KPI，分析确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此基础上确定各流程的关键控制点。在确定关键控制点后，根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门应承担的责任，建立流程和各职能部门之间的关联，从而形成部门级KPI。十一、系统绩效考核技术——KPI岗位级KPI的设计主要是根据岗位说明书列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素，然后在此基础上设计各岗位的KPI。举例如下：十一、系统绩效考核技术——KPI公司级关键绩效指标部门级关键绩效指标岗位级关键绩效指标参加教材260页由公司的战略目标演化而来由公司级关键绩效指标和部门职责确定由部门关键绩效指标和具体岗位职责确定关键绩效指标的层级构成十一、系统绩效考核技术——KPI3.审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以证明和测量？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？是否从客户的角度界定关键绩效指标？是否留下超越标准的空间？4.KPI考核的实施与监控十一、系统绩效考核技术——KPI草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值流程图十一、系统绩效考核技术——KPI公司级关键绩效指标的确定在关键绩效指标体系中，公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位，将决定后续的关键绩效指标的制定，因此公司级的关键绩效指标制定一定要经过深入调查、分析及论证、保证与公司的现实状况和发展战略相适应。一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起，借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，由此确定关键结果领域的关键绩效指标。十一、系统绩效考核技术——KPI战略目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标StrategicObjectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators十一、系统绩效考核技术——KPI战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15％将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率十一、系统绩效考核技术——KPI五、考核指标的要求–容易了解与使用–与实际操作面结合–可控制，即可透过行动改善绩效–与战略之间具有逻辑相关关系–可信的，可靠的–可衡量性十一、系统绩效考核技术——KPI目标Goal•Profitability•NewTechnologies•Finestcustomerservice•Flawlessquality绩效指标PerformanceMeasures•Grossmargins,Residualincome(经济利润)•R&DDuration•OverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitors•Frequencyofmaintenance十一、系统绩效考核技术——KPI目标•FinancialHealth•CustomerRelationship•HighQuality•EmployeeSatisfaction绩效指标•RI,RONA（净资产收益率）,EVA,etc.•OverallCustomerSatisfaction•Acceptablefailurerate•%ofsatisfiedemployees十一、系统绩效考核技术——KPI目标•Profitability•Safety•Environmental•EmployeeSatisfaction绩效指标•ROC（资本报酬率）,RONA,RI,etc.•Possibilityofaccident•Averageoilconsumption•PaymenttoShareholders十一、系统绩效考核技术——KPI公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标•投行、购并、经纪和资管业务的市场份额•资产管理业务的规模•网上经纪业务的开展情况•员工的素质•非传统业务的开展情况战略主要考察方面•投行、购并和资管业务的市场占有率•经纪业务的市场占有率•资产管理业务的规模•网上经纪业务的市场占有率•专业队伍的人数•非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标•加强市场渗透–明确客户细分，建设客户网络–建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务•强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位–开展表外业务–开发新金融产品–加强咨询业务和资管业务主要战略策略十一、系统绩效考核技术——KPI公司级关键绩效指标举例十一、系统绩效考核技术——KPI产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定十一、系统绩效考核技术——KPI部门关键指标的确定----流程分析1.为什么要从流程上分析关键绩效指标？案例1：部门目标与战略脱节某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰，该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给空调生产厂家，这一战略成功实施的话，将大幅度提高销售额及利润。但优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货。公司的采购经理已有15年的采购经验，他认为最重要的职责是为公司解约资金，降低成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为会影响成品质量、致使交货期延误。但采购经理并不担心，因为他相信他自己的关键绩效工作目标是购买最便宜的原材料。十一、系统绩效考核技术——KPI案例2：部门之间横向失衡某家电公司的销售副总近来很不开心，他花了很大力气才说服了及格大客户和经销商大批量购买新型空调，这批订货必须在炎热天气带来之前抵达主要城市，但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段，如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订货，如果这样的话公司的销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。此时，该公司的生产销售副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成的非常出色。新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内的关键工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务。财务副总的日子也很不错，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用，他采取的措施是缩短客户的付款期限。这些措施明显对销售不利，但销售不是他考虑的问题。十一、系统绩效考核技术——KPI流程概念与职能概念的区别R&DMarketingManufacturingOrderManagementResourcePlanningNewProductDevelopmentCustomer传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限,直达客户从业务流程的角度看问题十一、系统绩效考核技术——KPI业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转，这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果。流程与业务运营息息相关并向客户提供价值，如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合，企业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程?十一、系统绩效考核技术——KPI从流程的角度建立部门级KPI流程是企业运作的基础，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的，企业价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，并在此基础上确定各流程的关键控制点。其次，在企业各流程关键控制点确定之后，应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关键控制点上应该承担的任务重点，建立流程和各职能部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，然后根据各部门承担的任务重点设计部门级KPI。十一、系统绩效考核技术——KPI业务流程与职能部门的联系流程各职能部门在流程中所承担的任务新产品开发市场部销售部财务部研究部