最快的扩张和最大的风险

最快的扩张和最大的风险最快的扩张和最大的风险--------------------------------------------------------------------------------■邓正红（原载2008-1-10《中华工商时报》）美国企业成长研究表明：并购企业的失败率最高国内企业近年跨国购并案只有20％达到预想目标持续一年有余的苏泊尔并购案在2007年的最后几天以法国SEB集团顺利取得苏泊尔控股权而告终。无疑，并购已成为众多企业津津乐道的话题。随着中国经济的发展，企业并购越来越成为引人注目的经济现象。据美国一家投资机构研究，未来几年有关中国企业的并购活动会越来越多，并将成为全球并购大潮中的亮点。俗话说：水有深浅，市有危机。并购亦不例外。一方面是因为并购能使企业在更大范围整合资源，在短时期内迅速推进企业战略扩张；另一方面由于环境变化的高度不确定性和信息不对称性，决定了企业并购过程中充满风险、充斥陷阱，企业稍有不慎就会沦为资源包袱，举步维艰。企业并购成败首先取决于能否过好环境关，也即能否从源头上控制风险，保证并购始终处于一种可控状态。风险控制决定并购成败当前，由于经济全球化趋势的拉动，全球资源正处于新一轮整合，市场在持续洗牌，企业实施并购也是为了更大范围获得基本生存资源。但是，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险，我国企业并购中普遍存在对并购风险认识不足的问题，尤其要引起重视。美国著名管理学者迈克尔·波特对1956年至1986年美国企业成长失败率进行了调查，结果表明：新建企业的失败率为44％，合资企业的失败率为50．3％，而并购企业的失败率最高，达53．4％－74％。企业的未来生存管理取决于三大战略要素，即环境、资源和文化。对企业并购来说，并购的最终目的是为了整合资源，并购决策正确与否源于对并购环境变化趋势和被并购方信息的充分把握和分析，决定企业并购从一开始是否做正确的事。如果方向不对，这样的并购注定要失败。而并购中的企业文化融合决定企业是否正确的做事，也就是说，即使并购方向对路，最终的并购成败取决于企业文化融合。所以，企业并购成败首先取决于能否过好环境关，就是尽最大努力从最大程度上降低环境变化不确定性和信息不对称性所带来的并购风险，从源头上保证企业并购始终处于一种可控状态。企业并购面临着多种多样的风险，诸如战略风险、政策风险、体制风险、法律风险、产业风险、反并购风险、经营风险、整合风险和偿债风险等。但无论是政策法规风险还是体制风险，无论是反收购风险还是经营风险，无一例外地会通过并购成本影响到并购的财务风险。20世纪90年代中期以来，在跨国公司主导的西方第五次并购浪潮的推动下，我国的企业并购也如火如荼地在上市公司或非上市公司之间进行着。不论是通过政府出面的“拉郎配”，还是带有行政色彩的“搭售”，最终无不落脚于企业。只要是企业的并购行为就存在着企业的财务风险。通观企业并购风险，我以为财务风险是企业并购中最大的风险。财务风险是企业并购中可能遇到的最大风险，它能大大抬高并购成本，延缓整合进程，尤其需要防范。财务风险急需警惕所谓财务风险，就是在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。企业并购往往需要大量资金的支持，并购者有时用本公司的现金或股票，有时则利用卖方融资杠杆购并等债务支付工具，通过向外举债来完成购并。无论利用何种融资途径，均存在一定的财务风险。并购中的财务陷阱源于在并购过程中，对企业财务报表的过分倚重和事前调查的疏忽。并购双方信息不对称，其中一方想尽量高估资产与盈利预期，乃至刻意隐瞒其真实负债与或有负债的状况，以此来达到抬高并购价格与再融资能力的目的。若并购方不小心踏入了财务陷阱，那么其实际承担的并购成本将大大高于协议支付的成本。比如，在对资源的整合过程中，特别是对人力资源和商誉进行整合时，会出现原先的评估价格高于实际价值的情况。如果缺乏有效应对之策，这些额外的并购成本将大大延缓整合的进程，给整合工作带来困难。在经济全球化的背景下，在国家资源战略需要和企业成长全球竞争的驱动下，国内不少企业选择“走出去”，跨国并购成了企业国际化的快速通道，掀起了中国企业海外并购的热潮。从1988年到2003年，中国企业累计跨国并购总金额为81．39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2．61亿美元，而从1997年开始，并购额逐渐增加，2003年更是高达16．47亿美元。中国企业进行的几起较大的跨国并购，单个交易额就在10亿到20亿元人民币之间，即1亿至3亿美元之间。然而，只有20％的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。这也反映了国内企业普遍对海外并购的风险认识不足，在收购之前和并购之后付出了沉重的代价，如何识别并购风险成为我国企业海外并购所面临的一个重要问题。（10F1）