基于胜任素质模型的培训体系构建

基于胜任素质模型的培训体系构建一、什么是胜任力模型（一）胜任素质(Competency)方法的历史简介–最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着能力素质运动的开端–能力素质的概念在企业界得到广泛的应用问题70年代早期，美国国务院找迈克伯(McBer)公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人的形象，他们担任图书馆人员、策划文化活动和代表美国向当地团体发表演说，而实际上是希望借此赢得更多人对美国的喜爱，进而支持美国的政策。然而，在70年代，几乎所有年轻的国外服务新闻官员都是白人男性，无法全然呈现美国的精神。常规解决办法存在不足国务院是透过使用外派服务官员的测验来挑选海外服务新闻官员。这个测验是以技术官僚见长的资深外交官员的想法为基础，思考成为一位现代外交官的需求条件——图书艺术及文化是必要的知识。测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或其他外来移民，是不太可能通过此项测验的。凯尼斯、克拉克博士的报告发现，申请人在FSIO一般性向测验或是一般背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。一位年轻的FSIO在埃塞俄比亚的临场表现，是无法从他拥有丰富的词汇，或优异能力测验分数中预测得知。测验分数与实务工作成功与否并没有必要关联。第一步：确定比较的样本运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本。我们透过国务院告诉我们，那些人是优秀且年轻的FSIOs，同时提供我们另一组可以比较的团体。这些优秀的团体成员包含超级明星、最有聪明才智及工作最有效率的外交官。这些人在他们老板、同事以及外国客户的眼中，是最有效率的美国驻外代表。反观另一个表现平凡的团体，这些人仅仅只期待善尽本份，不要被炒鱿鱼就好了。第二步：发展称为“行为事例访谈”的技术找人来提供详尽的叙述，说明他们在工作中面临紧要关头的时刻，采取的做法。行为事例的访谈过程是让当事人以说故事的方式，以一个主题为中心，倾诉3个最令人亢奋的成功经验与3个令人感到挫折的事例。而访员必须表现得像一位专业的特派记者，并询问以下的问题：什么因素带领你到这样的情境?有谁一起参与?当你面对此——情境时，你当时的想法及感觉是什么?你想达成的目标是什么?而你又实际做了什么?发生了什么事?事件的最后结果又是什么?这些访谈蕴酿出数以百计有关这些年轻外交官，在国外实际面对他们的工作，在最艰困的情形下的短篇故事。第三步：主题分析从行为事例访谈(BEl)记录的内容，运用主题分析技术，分析优秀与表现欠佳的驻外服务新闻官员两个样本特质的差异，萃取出在优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。而这些不同记录，可以转化成客观的定义和计分方式，并可由不同的观察计量者借由此种评量方法，可获得一致的评量结果。第四步：验证“胜任力模式”也就是证明它确实可以预测，如何成为一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种族、性别、文化背景或不相关的教育经验等方面的歧视。实例：优秀的外派服务官员需具备素养对不同文化的人际敏感度我是在北非工作的一位文化事务官员，有一天我收到从华盛顿传来的指示，要求我必须播放一部影片。但是我了解这部影片中影射一位美国政治人物，为当地人士所不甚欢迎。我知道若是我真的照做，那么，过一天这个地方将被500位以上愤怒的左翼学生所烧毁。华盛顿当局认为这部影片非常棒，但是本地的人却会深觉这是一种侮辱。因此我必须想出到底应该如何播放这影片，让我们的大使可以回报华盛顿当局，我们已经照指示播出了，而且没有在这个国家触怒任何人的情感。后来，我想出一个两全齐美的解决方案，就是在没有人可以出来活动的复活节当天来播放。指能够洞悉外国人真正想表达的意思与涵意的能力；并能预知他们的反应（二）胜任力模型的演化及其应用1、胜任力模型及其研究管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。胜任力模型的概念胜任力模型在跨国公司的应用2、胜任力的基本特点胜任力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式胜任力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，胜任力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合胜任力技能：重复运用知识及才干的结果知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度典型的胜任力模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于企业核心价值观，是企业每一位员工都必须具备的能力•客户导向•精诚协作•积极进取•立足创新•求真务实•敬业诚信核心能力CoreAttributes1i能力类型通用能力SharedCapabilities122专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的33通用能力：这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同•基本素质•人际关系•领导能力•分析思维示意每类能力有子能力，而且通常都是用可观测的行为进行描述的口头沟通能力•积极聆听：–积极认真聆听；表现耐心并通过询问加深对问题的了解；能准确抓住对方传递的重要信息；即使不认同对方观点，也能对方的观点表示理解•清晰表达：–在个人或团体间，以及正式或非正式的场合，都能通过口头语言和肢体语言有效表达自己；表达清晰、简洁并令人信服掌握语言：–熟练的国语/粤语/英语（根据具体职位要求而定）等听说能力，熟悉跟工作相关的术语人际关系又包括书面沟通能力、口头沟通能力、人际交往能力、谈判能力。示意胜任力通常根据相应原则进行层级划分初级水平（1分）Knowledgeable•展示最基本的、有限的能力•在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项•能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced•能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项•能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会•能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（3分）Advanced•能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用•能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项•能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert•能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题•能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整•能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力示意不同职位的胜任力要求各不相同职位1职位2职位3职位4职位5职位6客户导向443333精诚协作444333积极进取443333立足创新333333求真务实444333敬业诚信444444组织认知443333个人管理444333绩效导向443223可靠性443222口头沟通434432书面沟通333322人际交往444332谈判能力433232领导力433223团队管理443222组织设计433211职位分析433222人员规划443221人员招聘443131人员培训433311人员发展433322人员考核433223薪酬激励344223人事法规343111核心能力通用能力专业能力示意使用胜任力模型可以帮助制定总体培训计划，并针对个体能力分析确定个人培训需求01234客户导向积极进取立足创新精诚协作正直诚信口头沟通能力书面沟通能力人际关系技巧人际影响力谈判能力理解外界环境分析及解决问题能力计划能力财务知识市场知识采购知识质量保证交易结算配额管理供应商管理价格管理销售管理职位要求具备的能力水平员工目前所具备的能力水平个人培训计划总体培训计划123456——————总体培训计划以胜任力模型为基础个人培训计划根据个体能力差距分析确定二、如何建立胜任力模型圣经Spencer,L.M.&Spencer,S.M.,CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance[M],NewYork:Wiley,1993构建胜任能力模型步骤5定义绩效标准选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料建立胜任能力模型1验证胜任能力模型2341、定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2、选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3、获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。4、建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5、验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。案例：外贸业务人员胜任力模型建立项目背景国际商务实验中心建设的需要人才培养方向的三次转换1994年以前，我国对外经贸主要实行封闭的国家专营体制，国营外贸公司对对外贸易人才的需求主要是熟悉单个具体业务环节的操作性人才——业务员。1994年以来，入世以前，我国对外经贸开始实行承包制，对外经贸对贸易人才的培养规格逐步转为需要熟悉全部贸易流程、能处理综合业务的、具备综合能力的专门人才2001年入世尤其是我国全面放开外贸经营权以来，对外经贸环境发生了三大变化，即货物贸易、服务贸易、知识贸易相互融合，贸易运行环境向WTO全球多边贸易体制拓展和现代化信息技术在贸易行业的广泛运用，要求从事国际商务活动的人才必须同时具备突出的专业技术能力、综合业务处理能力和创新决策能力。究竟怎样培养出特色性人才？标准体系评估体系发展体系1、总体目标近期目标：为学校人才培养提供一个可供选择的标准与决策参考远期目标：为学校有针对性的人才培养提供系统支持未来人才的核心素质标准是什么？我们如何了解学生是否具备了这些素质？如何让教育培训更好地服务于核心素质的养成？开发人才评估体系阶段设计培训课程体系阶段建立人才标准阶段建立胜任素质模型主要工作开发各类测评系统设计开发课程体系选用方法1.聚焦与抽样2.BEI访谈3.焦点小组访谈4.问卷调查5.内部专家研讨1.模型--测评指标对应提炼2.测评指标属性分析3.信效度分析4.试测5.内部