第11讲供应链风险管理

621第11讲：供应链风险管理622多留一招准备应变——西尔斯如是说2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。623据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。624当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？6251997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚——爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机626新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪“封港”冲击全球贸易2002美国西海岸南起圣迭戈北至西雅图全线29个主要港口，因劳资纠纷造成的停工封港，自9月27日开始，陷入瘫痪已进入第二周。10月6日下午，记者来到美国最大的洛杉矶港。港口内集装箱堆积如山，却不见人影。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。据说，停滞该港的货轮已有100多艘。西岸沿线其他20几个主要港口，情形相似。美国两大铁路公司———太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。在港口跑运输的卡车司机叫苦不迭。仅在南加州就有1.2万余辆大卡车停在港口转运站无法作业，停工待命的司机达1万多人。国西海岸是美国与亚洲地区进出口贸易的最主要门户，每年进出口货物价值达3000多亿美元，占美国贸易总量的半壁江山。在与亚洲国家贸易中，经过西海岸港口最多的是中国、日本和韩国。以去年为例，美国从中国进口的货物90.8％是经西海岸港口入境的，由此出口到中国的货物也占48％以上。西海岸港口全线瘫痪，每天将使美国经济受到20亿美元的损失，同时也影响到亚洲及其他地区国家的航运、贸易。海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。需要外销的商品又出不去。代表美国家用电子制造商的消费者电子协会（CEA）指出，持续封港将使它们今年约220亿美元的电子产品销售陷入困境。此外，对于在港口等待卸货的船只，各种费用和消耗每艘每天损失2.5万美元以上。在洛杉矶这样的大港，一艘货轮的停泊费每天就要超过1万美元。更糟糕的是，那些在货舱内的肉类、食品等已逐渐腐烂。627“封港”冲击全球贸易“封港”使美经济雪上加霜经济学家表示，如果“封港”事件持续下去，将直接影响美国的海外贸易，并冲击制造业、食品业和零售业，可能引发更多公司的裁员活动，因此“封港”事件对目前仍在努力摆脱衰退阴影的美国经济来说无疑是雪上加霜。富国银行首席经济学家SungWonSohn表示，西海岸码头工人短期罢工，对经济的影响可以忽略不计。他说，实际上，由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。“封港”事件将拖累亚洲经济美国是亚洲国家的最大出口市场，亚洲国家的大多数商品都经由美国西海岸进入美国，因此西海岸“封港”事件无疑直接影响亚洲对美国的商品出口，从而进一步拖累出口导向型的亚洲经济。摩根斯坦利的经济学家谢国忠在10月3日发表的研究报告中指出，旷日持久的停工会对全球经济造成可怕的影响。他说，如果这些港口关闭一个月或更久，东亚经济就会陷入衰退。他说，每天有价值十亿美元来自亚洲的货物通过港口进入美国，旷日持久的港口关闭，可能破坏亚洲各国使用的及时补充库存的生产制度。“封港”事件刺激航空运输业美国西海岸港口关闭迫使许多进出口商开始调整部分商品的运输计划，将先前的航运计划改为航空运输，因此一些分析人士预计，此次“封港”事件将进一步刺激航空运输业的发展。据报道，目前丰田汽车正在考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供应商———台湾新宝科技也于日前表示，若港口关闭持续下去，公司就必须开始空运某些商品。戴尔电脑首席执行长迈克尔·戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料”。628爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。◎一场大火引发危机2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。629爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾诺基亚：“危机是改进的机遇!”在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特说：“诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来”。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。6210◎爱立信反应迟缓而错失良机与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了