第12章供应链风险管理

第十二章供应链风险管理第一节供应链风险的含义第二节供应链风险识别与分析第三节供应链风险响应与管理办法第四节重构弹性供应链引导案例：12008年在国内发生的三鹿奶粉质量事件，起因是一些利欲熏心的奶牛饲养户往牛奶里面添加三聚氰胺等非食品类添加剂。但是，奶粉生产企业没能有效管理好他们的供应商——奶牛饲养户，确保原料的质量合格，才是根本原因所在。2011年3月日本福岛发生8.9级强烈地震，导致包括福岛在内的几个主要核电站关停，引起日本全境内的电力供应短缺，很多企业不能正常生产，造成包括电子零件产品、汽车零配件在内的许多出口产品无法正常交货的后果。受该事件影响，2011年下半年中国大陆的几个主要日系汽车组装厂均因日本的供应商无法及时交付零件而出现不同程度的减产和停产。2011年大部分日系汽车厂家在中国大陆的销售量比2010年出现两位数百分比的下降。而对日本零配件依赖较小的德系、美系汽车厂家则趁此机会扩大他们在中国大陆的市场份额。引导案例：2企业高管如何看待供应链风险？根据罗兰贝格管理咨询公司今年针对全球600多家零售或制造型企业的高管进行的一次调查结果，超过一半(53%)的受访者认为，与过去三年相比较而言，现在企业因供应链中断而遭受的损失正变得越来越大。另外，尽管超过2/3(71%)的受访者认为供应链风险是业务决策过程中的重要因素，只有55%的受访者认为他们公司的风险管理项目是有效的。类似的关注还可以从安联集团发布的《2013年风险晴雨表》(RiskBarometer2013)报告中反映出来。在此报告中，参与调查的企业高管中，45.7%的人认为：经营业务中断和供应链中断是他们经营管理中关注最高的风险。一、风险的定义许多学者都尝试着去定义风险，目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的机率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积，由此可知，风险包含两项基本组成：一为损失，另一为不确定性。第一节供应链风险的含义二、供应链风险的涵义国外学者：AMetchell(1995)：它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的不同及供应市场的特征（如市场结构的稳定性、市场利率的变化等）影响供应上的不足而带来的风险。BZsidisinetal(2003):供应的不及时而导致货物和服务质量的降低。C德勤咨询公司（2004）：对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链的运行环境，而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件D英国Cranfield大学管理学院（2002）：供应链的脆弱性，供应链风险因素的发生通常导致供应链运行效率降低，成本增加，甚至导致供应链的破裂和失败。综合以上国外研究，本书定义：供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行、使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定性因素和意外事件。A供应链结构的复杂性供应链是由具有不同目标且相互独立的经营主体组成的，物资从供应源进入供应链到最后变成商品到达消费者手中，经过了原材料供应体系、制造体系和分销体系中众多节点企业，包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等诸多环节，期间伴随着商流、物流、资金流、信息流的发生三、供应链风险存在的客观性B供应链所处内外部环境的复杂性系统外部环境的不确定性：自然环境、市场需求、经济环境、政策环境、竞争环境以及资源环境等因素，这些都是客观存在不能去改变的，只能调整自身去适应系统内部环境的不确定性：供应链各节点企业运作的不确定性，如原材料供应商上的运输问题、货源问题造成的不确定性，制造商方面由于生产系统的可靠性、计划执行的偏差、关键人员临时短缺导致的不确定性，以及分销企业在配送、渠道设置方面的不确定性等因素，这些内部不确定性也是不能完全避免的。C供应链全球化趋势全球采购、电子采购、全球装配与生产等等先进的供应链运作方式，使得供应链可以从地球的一段延伸至另一端。（电子产品）全球化的趋势使得供应链企业分布范围更广，而劳动力成本较低的地区和国家往往政局不太稳定，容易发生战乱，影响供应和生产，增加供应链运作风险。动态性供应链因外部客观环境或内部结构而产生风险，这些风险绝不会客观静止、无生命的僵化在原地，而会随着风险处理的正确性与及时性，使供应链风险增加或减少。因此，供应链风险因素将与供应链的运作相伴存在，具有动态性特征。四、供应链风险的特性复杂性与多样性/层次性※单个成员企业所要面对的系统风险与非系统风险，由于供应链特有的组织结构而决定的企业之间的合作风险、技术与信息资源传递风险、文化冲突风险及利润分配风险等。※供应链结构呈现层次化及网络化，不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商、协作层企业对供应链运作影响程度不同，同样的风险对不同层次的供应链成员的影响程度也不同。传递性传递性是供应链风险最显著的特征，也是由供应链自身结构决定的。由于供应链从产品开发、原材料采购、生产加工到仓储配送整个过程，都是由多个供应链节点企业共同参与完成的，根据流程的顺序，各节点企业的工作形成了一个交错混合的网络结构，其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成，某个企业既可能参与一个环节，也可能参与多个环节。因此各节点环环相扣，彼此依赖和相互影响。此消彼长性各种风险之间往往是相互联系的，采取措施消除一种风险可能会加剧令一种风险，同样，供应链上某个企业采取的措施可能会增加供应链上其他企业的风险。供应链中的很多风险是此消彼长的，一种风险的减少会引起另一种风险的增加。一方面是企业内部，另一方面是发生在供应链系统内各节点企业之间。第二节供应链风险识别与分析一、供应链风险的类型A环境风险源B网络风险源C组织风险源1.环境风险源2.需求风险源3.供应风险源4.流程风险源5.控制风险源环境风险源政治疾病与自然灾害社会需求风险源外向物流中发生的风险季节性变化流行趋势所引起的需求变化新产品上市供应风险源供应商：无法掌握的需求变动，供应商的品质问题，供应商进步迟缓供应市场特征：单一供应源，市场产能的限制供应商供应市场特征新产品开发单一/有限货源配送过程中突发状况市场短缺与上游供应商的关系商品价格上涨供应商对客户应尽的义务供应商位于同一区域供货质量出现问题供应商是否拥有专利价格/成本上升供货不足科技落后供货突然发生中断流程与控制风险源流程风险源：在供应链中个伙伴间合作的执行以及联结方式控制风险源：在供应链中决策的机制、政策，或是规定，包括订购量、批量以及安全库存1.内部供应链风险供应链系统内部来源于企业内部不确定的风险，比如各节点企业之间潜在的互动博弈与合作人引发的风险、信息传递风险、文化差异风险、利润分配风险和能力风险。组织风险：企业组织内部供应链的问题，是在组织内部层面探讨风险的来源，包括人力资源、质量管理、管理者决策以及新产品开发，涉及人员、设备以及技术，其中任何一项出现问题，就可能会造成组织供应链的损失库存风险：货物的存放地点、种类、数量以及补充方式必须与整体供应链相结合。当预测失真、调度或库存系统出现问题，均可能造成危害。采购风险：采购的目的是必须以最适当的成本，在适当的时间，正确的地点，以最有效的方式，将产品或服务顺利的交给需求方。在采购的每一阶段都隐含着风险，比如采购成本过高，就可能导致竞争力降低，无法满足客户需求。配送风险：配送的主要目的在于让产品流动，尽可能快速传递顾客所需产品，同时符合生产进度。若发生运输设备故障或人为状况、缺货率严重，但却无法迅速回应配送，或是沟通不畅，以至于配送信息发生错误，都可能影响到配送风险及其成本财务风险：财务风险是组织之间的资金流动，包括收入及费用支出，对整个供应链的投资、现金以及财产处置、账款出纳流程的影响。相关网络风险伙伴关系风险：伙伴关系是一种组织间的临时关系，当彼此同意改变个别的经营方式，相互整合，共享利益时，就形成这种伙伴关系。这种伙伴关系是建立在彼此信任的前提下的信息风险：在电子商务时代，从订单到交货，都是通过网络技术来帮助交易，一旦信息出现问题，将会严重影响到供应链上信息的传递。外部供应链风险政治风险：政治风险并不是只有狭隘的政治法律因素所造成的风险而已，而是指所有因为政治变动的因素而改变企业利润或目标的风险。从供应链的角度出发，政治风险的含义是因政治变动因素使供应链传递发生阻碍。战争、革命、内乱、对自由贸易的限制、税制变动、外汇法令变动与管制所造成的风险自然灾害：源于自然灾害或是偶然发生的意外事件市场风险：市场、产业以及新产品之间的不确定性所造成的供应链阻碍。包括客户需求的不确定性以及新产品的风险。风险类型风险因素中断风险●自然灾害●劳动纠纷●供应商破产●战争与恐怖事件依赖唯一供应商同时后备供应商的生产能力和敏捷性差延误风险●供应商的生产利用率低●供应商敏捷性差●产品质量差或供应失败●过境或中转时处理环节过多系统风险●信息系统基础崩溃●系统整合或系统网络过于庞杂●电子商务预测风险●前置时间长、季节因素、产品多样性、生命周期短、客户基础薄弱等造成预测不准确●促销、激励、供应链缺乏可见性以及产品短缺使需求夸大，导致“长鞭效应”和信息失真知识产权风险●供应链垂直整合●全球外包和全球市场采购风险●汇率波动●依赖单一供应源的主要部件以及原材料百分比●行业的生产利用率●长期合同与短期合同应收账款风险●客户数量●客户的财务实力库存风险●产品报废率●产品库存持有成本●产品价值●需求与供应的不确定性生产能力风险●生产力成本●生产力弹性过程：A对供应链上各节点的构成与分布的全面分析与归类B对各节点所面临的和潜在的风险，以及发生风险损害的可能性的识别与判断C对风险可能造成的后果与损失状态的归类分析二、供应链风险的识别（一）供应链风险识别的程序1.定义整体供应链的流程；2.将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动；3.系统的审视每一项运作活动的细节；4.识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；1.根本原因分析法——五个“为什么”（Whys）对于过往事件发生的原因不断提出问题和进一步挖掘，从而确定这种风险在未来发生的可能性。目的：问题原因措施根本原因分析法：是一种结构化的问题处理方法，用以找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征，它包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施（二）分析过往事件2.因果图（Cause-and-effectdiagram）又称鱼骨图，是以图表的形式指出风险事件与发生的各级原因之间的联系。优点：通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因。同时运用有序的、便于阅读的图表格式阐明因果关系，在整个项目过程中有利于团队成员个人的学习、理解和分析，也有利于增加组织的流程知识。局限：对于极端复杂、因果关系错综复杂的问题效应不大3.帕累托分析法（Paretoanalyses）根据以往发生的风险事件频率图，可以归纳出在将来最有可能再次发生的风险事件。帕累托图表的绘制基础是80/20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的。首先将导致某种风险结果的各种可能原因按照其数量的大小递减排序，横坐标表示原因，纵坐标表示结果数量或累计百分比，分析出主要原因供决策者参考。4.风险项目检查列表（Checklists）风险项目检查列表可以试来自于同一组织的不同供应链，也可以使来自于其他企业，或者是行业内的论坛、研究机构、咨询机构研究讨论出的标准项目。缺陷：列表中列出大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视；而往往在列表中被忽略的一些小风险，对于某些企业却十分重要；只列出一些常规的风险，忽略了那些基本上不为人所知的风险；列表中提供了太多应对风险的可选择方案，但是对实际发生的风险没有足够的指导作用；只给出常规风险的应对方案，却忽略了“创新性风险”；集中关