第6章项目风险管理

6.项目风险管理引例总投资18亿元的中原制药厂,是我国医药行业自建国以来一次性投资规模最大的建设工程。但建成十多年,受困进口生产设备工艺不过关,始终未能投产。成为转型期中国经济在行政干预和盲目投资气候下典型的案例。1990年起,作为我国“八五”重点建设工程,中原制药厂横跨“七五”到“九五”3个五年计划,准备形成5000吨维生素C生产能力,其设计产能之大被誉为中国制药“航母”。究其原因，是因为该项目的一项关键技术是中方决策者在没有详细调查了解的情况下，从根本没有这项专利技术、仅有20多人的瑞士的一家小公司引进的。但从外方引进的设备工艺出现问题,而外方又被并购,此事始终未能得到妥善解决。从1996年开始,药厂正式停产。据了解：中原制药厂贷款本息共计42亿元,国内贷款本息共计24亿元,世界银行的贷款2008年到期,本息共计18亿元。而其资产总额只有11.2亿元,严重资不抵债。6.项目风险管理6.1项目风险管理概述6.2风险规划6.3风险识别6.4风险估计6.5风险评价6.6风险应对6.7风险监控(1)风险的定义风险是指损失发生的不确定性，它是不利事件发生的概率及其后果的函数。6.1项目风险管理概述R=f(P,C)式中：R为风险；P为不利事件发生的概率;C为不利事件的后果图6-1风险概率和影响图示(2)风险的特点客观性不确定性相对性可变性阶段性对称性特点一：客观性——不以人的意志为转移无论我们认识它、或不认识它，风险都依自身的条件而存在特点二：不确定性——风险在何时、何地发生，怎样发生，危害程度是不确定的。例如，在新药研发过程中的每一阶段都有可能发生风险特点三：相对性——管理主体不同，风险也有差异承受风险的能力投入资源的大小项目的期望收益特点四：可变性——随条件变化而变化项目性质变化（技术性）项目风险后果改变新风险的出现等特点五:阶段性——风险分阶段发展风险潜在阶段：没有危害，但有发生可能风险发生阶段：正在发生，适当措施可以控制风险后果阶段：风险已经成为危害后果，采取措施只是为了防止危害扩大新药研发中各阶段均有可能发生风险上市后退市：默克产品万络（罗布昔非）1999年5月21日，FDA批准默克制药公司的罗非昔布（Vioxx，万络）上市。2004年9月30日，默克公司宣布在全世界范围内召回万络。原因是研究资料表明罗非昔布可增加心血管事件（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球约有8000万患者服用过此药，万络的2003年销售额高达25亿美元。临床研究阶段：2006年12月，美国辉瑞公司（NYSE:PFE）因安全原因终止了血脂调节药物Torcetrapib（提高高密度脂蛋白HDL）的临床研究，公司为这个规模巨大的临床研究付出了8亿美元。III期临床失败风险：2007年3月19日，总部在美国佐治亚州亚特兰大的生物技术公司AtheroGenics（Nasdaq：AGIX）宣布其心脏病新药候选者AGI-1067临床研究失利，合作伙伴阿斯利康（NYES:AZN）随即宣布中断合作，公司股票狂泻了60%。AGI-1067的III期临床研究规模达6000人，代号ARISE，目标是使冠心病患者减少“心脏问题”2006年10月27日阿斯利康（NYSE:AZN）和一家美国生物技术公司Renovis联合宣布神经保护新药候选者NXY-059的III期临床研究失利，适应症是脑卒中造成的脑细胞损伤。特点六：对称性——风险与收益具有对称性一般情况而言高风险（原创药）高收益（专利+垄断高价）低风险相对低收益1)按后果分类纯粹风险：只有损失机会，没有获利可能的风险。投机风险：既有损失的可能又有获利机会的风险。(3)风险的分类2)按来源分类自然风险：由于自然力的作用，造成财产损失或人员伤亡的风险。社会风险：由于个人的行为反常或团体的不可预料行为所导致的风险。经济风险：人们在从事经济活动中，由于经营不善、经营决策失误、市场竞争、供求关系发生变化等导致损失的风险。政治风险：指由于政局变化、政权更迭、战争等政治原因所引起的风险。技术风险：指伴随着科学技术的发展而来的风险。(3)风险的分类3)按项目管理的过程和要素分类决策风险本金风险通货膨胀风险存货风险流动性风险利率风险信用风险外汇风险政治风险项目实施控制中的风险项目营运管理风险(3)风险的分类4)按对目标的影响来分类工期风险费用风险质量风险生产能力风险市场风险（3）风险的分类(4)项目风险项目风险就是项目寿命周期中的风险，即可能导致项目损失的不确定性。原因：项目的立项、计划、设计等前期工作都是基于对未来情况的预测。项目具有一次性的特点，它比其他活动所具有的不确定性要大得多。现代项目耗资大、历时长、技术新、各组成部分之间的关系复杂等特点。（5）项目风险管理的概念项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。概念的理解：风险管理的主体是不同的社会单元，即个人、家庭、企业或政府单位等。风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、应对、监控等环节组成的，是通过计划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地应用各种科学方法来实现其目标的。风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系。风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度•不同人对风险环境所采取的态度：—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；•风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；•风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。SEI(美国系统工程研究所)把风险管理的过程分为若干个主要环节：风险识别(Identify)、风险分析(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟踪(Track)、风险控制(Control)和风险管理沟通(Communicate)（6）风险管理过程图6-2SEI的风险管理过程（6）风险管理过程PMI(美国项目管理学会)制定的PMBOK(2004版)中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控6个部分。毕星、翟丽主编的《项目管理》把风险管理的阶段划分为风险识别、风险分析与评估、风险处理、风险监督4个阶段。风险识别询问法财务报表法流程分析法现场勘察法相关部门配合法索赔统计记录法环境分析法风险的概率分布历史资料统计理论分布分析外推方法项目风险量确定项目风险费用分析项目风险评价准则AHP方法风险控制与对策回避损失控制分离分散转移风险财务对策自留转移(有偿)保险保险经纪人项目风险经理项目风险机构项目风险管理制度风险识别风险分析与评估风险处理风险监督图6-3四个阶段的风险管理过程及主要方法(6)风险管理过程邱菀华，沈建明，杨爱华等主编的《现代项目导论》将项目风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段和环节。图6-4风险管理的6个阶段和环节风险规划项目风险管理的计划风险识别风险来自何方有哪几类风险风险估计风险事件的后果有多大项目哪些部分会遭受到风险风险发生的可能性有多大风险评价确定风险的先后顺序评价风险之间的因果关系评价风险损害的程度评价风险转化的条件确定项目整体风险水平风险应对应对风险的计划应对风险的措施策略风险监控风险监视风险控制确定循环的时机6.2风险规划(1)风险规划的概念风险规划(RiskPlanning)就是项目风险管理的一整套计划，主要包括确定风险判断的依据等，选择适合的风险管理方法，定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。(2)风险规划的依据项目规划中所包括或涉及的有关内容：项目目标、项目规模、项目利益者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等;项目组织及个人所经历的和积累的风险管理经验及实践;决策者、责任方及授权方情况;项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力;可获取的数据及管理系统情况。(3)风险规划的内容方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源。人员：明确风险管理活动中的领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求。时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率。类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。项目技术的需求技术复杂性绩效和可靠性质量外部的分包商和供应商管理规定市场客户气候组织的项目依赖关系资源资金优先级项目管理估算计划编制控制沟通图6-5风险分解结构示例表6-1项目目标的风险影响标度项目目标很低0.05低0.10中等0.20高0.40很高0.80费用费用增加不显著费用增加小于10％费用增加10％－20％费用增加20％－40％费用增加大于40％进度进度拖延不显著进度拖延小于5％进度拖延5％－10％进度拖延10％－20％进度拖延大于20％范围范围减少不显著范围次要的方面受到影响范围的主要方面受到影响范围缩小到发起人不能接受项目的最终结果实际上无法使用质量质量下降并不显著仅有要求及其严格的应用受到影响质量下降需要发起人审批同意质量降低到发起人不能接受的程度项目的最终结果实际无法使用*资料来源：PMBOK（2008）*该表反映了4项项目目标的风险影响比例。在风险管理规划中应根据具体项目以及组织的风险承受水平，对这些比例进行调整，可以以同样的方式确定机会对项目目标的影响。(3)风险管理规划的内容基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。汇报形式：规定风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程。表6-2风险管理计划示例风险管理计划2007年9月3日项目名称：即时培训项目1．方法项目团队将审阅第一阶段项目和过去培训计划中有用的数据帮助进行全球建筑公司风险管理计划的制订，他们将评阅与本项目相似的外部项目的相关信息。项目团队使用以下几种工具和技术：头脑风暴法、调查法、风险相关的核对表等，帮助进行风险管理。2．角色和责任项目经理将领导项目团队与其他利益相关者一起进行风险有关的活动。当详细的任务和交付物确定后，项目经理再适当地委派任务。3．预算和进度估计随着特定的风险相关的任务和交付物确定后，将提供预算和进度信息。4．风险类别本项目的风险类别和子类别包括商业风险(供应商和现金流)、技术风险(课程内容、硬件、软件和网络)、组织风险(执行支持、用户/员工支持、供应商支持和团队支持)和项目管理风险(估计、沟通和资源)。5．风险概率和影响风险概率和影响将基于专家意见定为高、中、低三个等级。如果需要更加先进的计分方法，项目团队将确定一个合适的方法。6．风险记录所有风险有关的信息将概括在风险记录中。详细的记录可在项目网站的安全区域中得到。表6-3风险记录示例风险记录2007年9月3日项目名称：即时培训项目标号排名风险名称描述类别根本原因触发器潜在应对风险责任人概率影响状态R151R212R73为了全面理解风险记录，可以用表中的第一个风险来说明。标号：R15。排名：1。风险名称：调查响应差。描述：许多人不喜欢调查而躲避，或者如果调查的话，不会给出好的诚实的回馈。类别：组织/用户支持风险。根本原因：人们不愿意花费时间，认为他们的输入无关紧要。触发器：前几天低的调查响应率；不完全调查。潜在的应对：确保