中国企业发展战略

专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授中国企业发展战略（2003版）主讲：钟朋荣北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授钟朋荣简介北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学等六所大学教授兼任北京裕兴、华立控股等五家上市公司独立董事兼任三九集团、茅台酒厂等十多家大型企业的顾问曾在乡、区、县、中央四级政府任职在中央办公厅从事六年调研工作主持制订过大庆、三九等近100家企业的战略方案和改制方案主持过德隆、横店、三九、华立、格兰仕等10多家知名企业的案例研究主持制订过郑州、安阳、襄樊、荆州、台州、榆林、吐鲁番等近50多个地市县的发展方案发表数百篇经济论文，出版18部专著专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授总要第一部分品牌战略第二部分产业战略第三部分体制战略第四部分融资战略第五部分资本经营战略第六部分空间战略第七部分人力资本战略专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授第一部分企业品牌战略一、消费者为什么需要品牌1、认知的需要2、安全的需要3、身份的需要4、交际的需要专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授二、怎样看待中国的造名现象1、成也造名，败也造名案例1：飞龙案例2：秦池案例3：南德案例4：亚细亚专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、造名暴富的社会背景（1）人口众多•（2）盲从文化•（3）媒体的权威性专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、造名暴富的产业特点•（1）效用不可检测•（2）效用滞后•（3）买者不用，用者不买4、过度造名是一种投机行为专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授三、造名与造实的关系1、名以实为本2、先造实，后造名3、既要造实，也要造名4、造名有助于造实5、有的产品名即为实6、造名不能急于求成7、造名要适度专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授四、造名的四个度1、资金实力的度造名要量力而行2、消费者接受的度：消费者愿意分摊多少广告费专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、经济效益的度造名投入的边际净收入要大于零4、观众心理的度过度造名会造成逆反心理专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授五、品牌专用与品牌扩散1、品牌专用的优点2、中国企业品牌的过度扩散3、范围经济与品牌适度扩散专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授六、名产品、名企业与名老板七、创牌与贴牌1、先贴牌，后创牌是一种捷径2、创品牌与造产品是两种投资方式3、创牌与贴要从实际出发专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授第二部分产业战略——中小企业的缩身运动产业集中环节集中区域集中三个集中格兰仕成功之道：产品集中、环节集中、空间集中专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授一、产业集中1、背景分析2、企业面临的两种战略选择3、企业选择多与专的几条原则4、如何发展相关多元化专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、背景分析（1）加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融为一体（2）互联网的发展：从技术上使中国企业与世界经济融为一体（3）交通发达：产品运输半径延长，辐射范围广（4）市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、企业面临的两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率二是少产业，大规模，高市场占有率专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、规模经济当平均成本随着产出增加而下降时，则存在规模经济规模经济的产生，是因为更多的产出分摊了同样的固定成本成本变化的两种态势：固定成本随产出增加而递减；变动成本随产出增加而递增专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授型成本曲线成本成本专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、格兰仕的低成本战略•通过扩大规模，实现大规模—低成本—低价格的循环。•当自己的规模达到100万台时，以80万台规模的成本作为定价依据；当规模达到500万台时，以400万台规模的成本作为定价依据。•通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入。专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、企业选择多与专的几条原则:（1）大企业可以做多，小企业必须做专;（2）老企业可以做多，新企业必须做专;（3）“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专。专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授案例一：大庆不得不选择多元化案例二：三九不一定选择多元化专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授集中原则适应的领域•工业生产要集中•商业经营要集中百货公司与专业连锁的比较北京东安集团的案例•餐饮经营要集中麦当劳的案例九头鸟的案例专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授集中原则适应的领域股票投资要集中——巴菲特名言多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、如何发展相关多元化（1）技术相关（2）生产能力相关（3）市场相关（4）品牌相关（5）关系资源相关专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、范围经济•第一种表述：如果随着产品或服务的多元化，企业能减少成本，则存在范围经济•第二种表述：由一个公司生产几种产品，其总成本比几个公司分别生产这几种产品的成本低，则存在范围经济•范围经济来自于同样的固定成本在多种产品或服务中分摊专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授案例一：台州飞跃集团缝纫机拉杆针头案例二：杭州华立集团专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两减：减少固定资产投资，减少生产环节两买：买脑——引进研发人才买嘴——引进市场营销人才一扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力，专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、节省了资金，固定资产和流动资金共节省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授案例四——同仁堂：选干部外包•2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘•此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人•2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授“工发”咨询公司选拔干部流程——选拔原则拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）整合分析评价中心测评结果建构同仁堂干部的素质模型选择适合同仁堂的测评工具专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授外包解决了哪些问题•彻底理顺管理机制•写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了•真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革•人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）•干部队伍的危机意识普遍增强•为完善企业法人治理结构奠定了基础专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授环节集中的理论解释对信息比较灵敏有领导便于各环节激励机制较强之间的协调交易成本官僚作风代理成本逆向选择市场交易优势成本企业管理专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授市场交易关系背后的激励机制每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整个经济的原动力总量也就大。原动力装置，即来自产权的激励机制和约束机制。企业规模越大，委托——代理链条就越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授两种激励和约束模式比较内配同一企业生产的零部件多企业的规模大其激励和约束模式为：委托人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授外配零部件由若干企业分头生产企业规模小其激励和约束模式为：代理人原动力装置市场交易原动力装置原动力装置原动力装置原动力装置代理人代理人代理人代理人市场交易市场交易市场交易专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授交易成本寻找交易对象的成本讨价还价的成本监督合同执行的成本（信用成本）物流成本a、仓储成本b、运输成本c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁——冶炼钢材专题报告中国中小企业发展战略报告人：钟朋荣教授、官僚作风a、多层管理人员的费用b、