企业战略管理课程图表总结(孙国正老师)

《企业战略管理》课程图表式总结安徽大学商学院孙国正第一讲战略认知导论战略核心概念第二讲企业战略分析战略环境分析战略能力分析综合分析课程内容安排第三讲企业战略决策企业使命与战略目标的制定公司层战略评价与选择经营单位战略评价与选择第四讲企业战略实施与控制实施计划体系实施的组织战略领导实施与企业文化控制第一讲战略认知•企业、战略与企业战略企业战略的层次企业战略管理过程您是如何看待企业的？实施战略管理的企业应该具备哪些特征？您能告诉您的同桌“战略”是什么吗？您在企业工作，能否告诉我：您所在的企业正在执行什么“战略”？您所在的部门（或单位）正在执行什么战略？战略规划就是战略管理吗？战略管理包括哪些阶段？各阶段的重点又是什么？问题导入企业与相关利益群体的关系图竞争者：均衡股东：利润企业政府：税收顾客：产品员工：福利社区：就业概念：企业战略是以企业未来市场价值提升为基点，为了赢得企业持久的竞争优势而对战略期内的关键活动进行安排和部署的方案。价值V2V1时间20062010何谓企业战略？•战略层次之间关系公司层战略职能战略经营单位战略总公司分公司１分公司２子公司营销部生产部企业管理部技术部人事部战略分析战略决策战略实施与控制环境分析能力分析实施体系实施措施评估、监控公司层战略决策使命决策经营单位战略决策企业战略管理过程第二讲战略态势分析战略环境分析战略能力分析问题导入企业启动战略管理的动因有哪些？战略管理的首要工作是什么？为什么不同的战略思维产生不同的战略步骤？资源依赖模式和机会依赖模式有何不同？战略环境分析如何进行？如何判断行业机会？战略能力分析又如何进行？如何寻找企业的核心竞争力？什么是SWOT分析法？它的功能是什么？（一）企业战略环境的基本认知企业政治经济技术社会购买者供应商宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体考察环境的维度两个维度：简单与复杂，稳定与多变复杂度复杂非线性不确定简单确定线性稳定多变变化度MichaelPorter的“五种力量模型”潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁技术客户行业结构化的动态模型企业价值链与附加值研究与开发新产品设计核心零部件组装加工市场营销售后服务附加值价值链环节上高低下跨国公司价值链企业竞争平台顾客本企业竞争者竞争关系举例:关键因素权重趋势影响性质评分值加权分利率0.2上升不利10.2农村人口向城市转移0.1加快有利30.3政府管制0.3放松有利41.2主要对手策略0.2施加压力不利20.4新型建材发展速度0.2迅速有利30.6总加权分1.02.7注：评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好；3=反应超过平均水平；2=反应一般；1=反应很差企业成功资源持久竞争优势核心竞争力能力企业战略图3—1战略与能力关系企业战略的制定以企业战略能力为基础，企业战略的实施应有助于企业战略能力的提升，两者相辅相成。按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源详见教材P79表3-1企业资源的分类与特征有形资源金融性资源融资渠道；企业内产生现金流的通道；现有的可动用资金、有价证券等物理性资源设施及设备的性能；地理位置；获取原材料的渠道等组织资源企业的组织机构；正式计划、控制机制调机制等人力资源管理者及员工的知识水平；核心员工的数量及忠诚度；企业培训力量及水平等无形资源技术资源企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；许可及授权资格；企业文化等商誉品牌知名度、美誉度；企业形象（含决策者的社会影响力）；企业在行业内的排名位次；供应商、分销商的支持关系等创新资源高水平的管理人员的创新意识和精神；员工的新思维、新主张等专业能力综合能力营销能力：策划、定位、分销等研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力创新能力整合能力企业能力图３－３企业能力图3-４价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润形式1——SWOT分析矩阵优势（Si）1.-----2.-----3.----4.-----5.------内部外部劣势（Wi）1.---2.---3.---机会（Oj）1.---2.---3.---4.---威胁（Tj）1.----2.-----3.-----4.--SiOjWiOjSiTjWiTj形式2——SWOT分析图（主要用于确定战略方向）环境机会（O）扭转型战略增长型战略（W）劣势优势（S）防御型战略多元化经营战略环境威胁（T）思路：noyes外部环境分析（O/T）战略能力分析（S/W）将机会与威胁和优势与劣势进行交叉分析开发一种能将战略能力与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业持久的竞争优势吗？开发战略构想使之成为企业战略第三讲战略决策1.使命决策、战略目标决策2.公司总体性战略决策3.经营单位的竞争战略决策问题导入1.什么是企业愿景？撒什么是企业使命？2.企业愿景、使命和目标三者之间存在何种逻辑关系？3.如何进行使命描述？如何建立战略目标体系？4.公司总体性战略的模式有哪些？发展性战略的规律是什么？5.多元化是“陷阱”还是“馅饼”？6.何谓“蓝海战略”？7.SBU战略有哪些成熟的模式？8.如何进行战略组合？企业战略目标与企业使命的关系企业使命是战略目标的高度抽象和概括；战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。企业使命必须经过多期战略目标的“接力”来完成。目标d目标c目标b目标a企业使命战略定位成长方向企业战略模式业务竞争战略选择成长方向企业发展路径：1、单一品种规模扩大阶段2、相关产品品种增加阶段3、纵向一体化阶段4、多元化发展阶段业务发展规律与发展战略模式核心业务一体化业务相关多元化业务专业化发展战略一体化发展战略多元化发展战略1、专业化发展战略定义企业以现有的产品和技术为基础，通过向其市场的广度和深度方向发展的战略。战略价值获得规模经济培养精耕细作的经营作风产生的原因产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额保护目前地位渗入竞争对手的地盘促进更好地利用扩展销售补充产品系列可供选择的公司发展战略市场结构采用专业化发展战略的原因分析实现的路径产品领域新产品开发多元化老市场渗透市场开发市场领域原有新2、纵向一体化发展战略定义是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。类型前向一体化如织染、服装加工等后向一体化如轧花、种植棉花等前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。价值：增大控制权后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。降低成本避免了与卖主或者零售商的交易成本保护技术维护公司的声誉风险增加退出壁垒。由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。管理成本上升。由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。限制技术进步。由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。较高的固定间接费用。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。战略实施路径一期ＭＤＦ（５万立方米）二期ＭＤＦ３万营林基地（２０万亩）装饰板公司家具公司横向一体化后向一体化前向一体化前向一体化实施的条件：有坚实的企业文化；有一定数量和专业的高级经理人才；控制权获取的收益大于与竞争对手进行协作的成本。3、多元化发展战略定义企业通过增加现有行业的业务或跨行业业务来求得发展的战略。类型多元化包括相关多元化和不相关多元化。相关多元化通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营销和管理等相关的产品或服务来求得发展的战略。不相关多元化通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营销和管理等不相关的产品或服务来求得发展的战略。划分标准美国学者瑞里(L·Wrgley)于１９７０年提出了一个分类标准，就是在多个业务的公司中，根据各项业务销售额在公司销售总额中所占的比例和各项业务之间的联系，将多元化分为三种五类。某业务的销售额Ｍ＝×１００％企业全部销售额多元化的程度与类型指标（Ｍ）多元化的类型多元化的程度＞９５％９５％＞Ｍ＞７０％单一业务型低度多元化主导业务型＜７０％（共享资源）＜７０％（较少关联）相关约束多元化弱关联多元化中度多元化＜７０％（各业务之间没有关联）不相关多元化高度多元化•概念：相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。–市场相关——水平多元化–技术相关——同心多元化•相关多元化战略–类型–市场相关——水平多元化–技术相关——同心多元化–价值实现范围经济范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的专业化管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。倡导技术创新非相关多元化战略–概念：–非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。–原因—在当今众多的大型企业中，实行非相关多元化经营已成为一种发展趋势。为什么企业采取非相关多元化战略?其根本的原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有：•市场因素。企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；•竞争因素。所处产业专业化程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；•政策因素。—在内部原因方面，主要有：—实现范围经济，获得更多价值；•促使采取非相关多元化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。—规避风险；—实现社会价值；—移植竞争力；—获得更多的权力，增加谈判的筹码。利弊分析–非相关多元化战略的优点•分散经营风险，追求稳定收益•公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。•产生协同效应•当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，，从协同中获益。•平衡产业结构•可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。–非相关多元化战略的劣势•规模膨胀，管理复杂•非相关多元化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。•踏雷风险•如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。•投资分散•实施非相关多元化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。多元化战略是“馅饼”，还是“陷阱”？咸阳偏转的多元化之痛案例分析业务竞争战略明确竞争平台企业顾客对手竞争优势来源成本领先战略差异化战略集中化战略竞争优势竞争力求竞争优势低成本差异化广泛跨越购市买者群场目标狭窄的购买者细分市场图6-1五种一般竞争战略最优成本供应商战略总体低成本战略差异集中化战略成本集中化战略广泛差异化战略成本领先战略即通过满足顾客的“价廉”的需求，达到提高企业竞争力，获取竞争优势的目