快递行业分析及其运营管理

《物流经理人系列课程》上篇：快递行业概况1《物流经理人系列课程》中国快递行业发展历程21980199319841986中国邮政正式开办全球邮政特快专递业务（EMS)入世后放开快递经营权，随后Fedex、TNT、ups相继通过收购方式独资经营。顺丰、双臣与申通分别成立，民营快递企业登上舞台。DHL与中外运开始合作成立中外运敦豪，各大国际快递巨头相继借壳登陆中国。FEDEX通过代理商，利用国际客班为中国提供国际快递服务。20052007Fedex介入国内快递业务，并大肆降价抢夺市场。1985中国速递服务公司（EMS）正式成立。2009201010月1日新《邮政法》实施，重新划定邮政专营界限，提高快递门槛。阿里巴巴入股星辰急便，海航重组天天快递。《物流经理人系列课程》中国快递市场格局——市场总量3291.8479.0408.4574.6342.699659.7120189.6151329.3185784.8233892.0收入（亿元）数量（万件）中国快递业务统计•到2010年，我国大小快递公司数量超过15000家。其中知名度前25家快递品牌共有自营和加盟快递公司11000家，占总数73%。市场已经具有一定的集中度。•从市场总量上来看，每年业务量增幅在20-26%，收入增幅在17-20%。5年来保持稳定增长。•业内预计，未来的5年快递业务量仍将保持旺盛的增长势头。《物流经理人系列课程》4《物流经理人系列课程》中国快递市场格局——销售毛利率5•相对于传统物流，快递的利润率是相当可观的。这吸引了大量企业开展快递业务，行业竞争日益激烈。•2008年开始，快递行业毛利率低于30%。《物流经理人系列课程》中国快递市场格局——三分天下的竞争格局62009年三大主体快递营业收入结构分布•纵观快递行业的发展历程，基本上可以说是EMS垄断市场逐步裂变的过程。•市场开放：作为我国加入世贸的承诺条件之一，快递市场开放给外资企业，外资巨头可以独资经营快递业务。•国退民进：《邮政法》的数次修改，是垄断集团与民间力量博弈的结果。《物流经理人系列课程》中国快递市场格局——业务结构快递业务量结构66.4%70.4%71.5%26.6%23.5%22.9%7.0%6.1%5.6%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%200820092010异地同城国际港澳台7•业务结构上，国内异地业务量比重逐年增长，这显然得益于近年来的拉动内需政策及电子商务的快速发展。•2010国际港澳台的收入比例为31.3%，显然国际业务收益水平远高于国内快递。有统计显示，在中国的国际快递毛利率是美国本土的4倍，达到35-40%，这对外资快递巨头无疑是巨大的诱惑。《物流经理人系列课程》快递部分细分市场分析8国际快件DHL、FedEx、UPS、TNT、中国邮政EMS。其中外资占有80%，EMS不足20%；DM广告配送电子商务C2C电子商务B2C大陆-香港大陆-台湾顺丰速运、全日通、彪记和联昊通等快递公司顺丰速运、捷特、快捷、金驰启良等快递公司中国邮政E邮宝、EMS、宅急送、特能、中通、大众佐川急便等申通、圆通、韵达、中通等中国邮政、特能等配送公司《物流经理人系列课程》快递服务内容9按时效：当日达、次晨达、次日达、隔日达、定日达按区域：同城、国内异地、国际、港澳台代收货款签单返回签收提示仓储服务开箱验货代办保险移动POS机网上下单二次营销供应链咨询基础产品增值服务•快递增值服务既是适应客户需求抢占市场的措施，同时也是提高利润的利器。•快递增值服务是持续的创新。《物流经理人系列课程》从投诉统计看服务质量单位：件延误丢失短少损毁违规收费服务态度代收货款其他合计2009年合计2440125686517057925091565109年问题占比例%43.222.215.33.010.24.41.6100.02010年合计551526021382157108631495111512010年问题占比例%49.523.312.41.49.72.80.9100.02010年比09年增长%126.0107.259.8-7.687.625.64.497.310•延误占50%左右，时效是快递企业运营制胜关键。•造成延误的原因主要有：运输速度慢、分拣效率低、网点密度小、业务人员少、信息化水平低等。•丢失短少的主要环节有：干线运输（机场内、货代）、本公司人员、工作差错等。快递业务有效申诉问题2010年与2009年比较表《物流经理人系列课程》从投诉统计看服务质量•天天快递重组后，投诉率大幅下降。企业名称2010年12月申诉率（‰0）2009年12月申诉率（‰0）浙江中通速递服务有限公司0.2510.208上海希伊艾斯快递有限公司（CCES）0.242/上海增洲实业有限公司（汇通快运）0.1930.133申通快递有限公司（申通快递）0.1620.041上海韵达货运有限公司0.1520.115上海圆通速递有限公司0.1520.119北京宅急送快运股份有限公司0.1200.069海航天天快递有限公司0.0880.238中国邮政速递物流股份有限公司（EMS）0.0410.032优比速包裹运送有限公司（UPS）0.0400上海全毅快递有限公司0.0240.010民航快递有限公司（民航快递）0.0200联邦快递（中国）有限公司（FedEx）0.0110.010顺丰速运（集团）有限公司0.0060.00611《物流经理人系列课程》电子商务与快递•电子商务离不开物流，电子商务是快递的主要业务来源。•2010中国电子商务市场交易额已逾4.5万亿，同比增长22%。其中，B2B电子商务交易额达到3.8万亿，同比增长15.8%，增速有所放缓，但行业整体仍保持稳定发展态势；网上零售市场交易规模达5131亿元，同比增长97.3%，较2009年近翻一番，约占全年社会商品零售总额的3%。•淘宝促销，快递爆仓。据中国快递协会统计，至2010年10月，电子商务每天产生的快件量已突破500万件，占我国日发送快件总量的一半左右。•2009年11月，传申通暂停淘宝业务，快递企业集体争取涨价。•2010年3月，阿里巴巴入股星辰急便。•2011年1月，马云宣布计划投资500亿投资物流。12《物流经理人系列课程》下篇：快递企业战略与运营管理13《物流经理人系列课程》快递企业发展战略——代理、合资•DHL1986年进入中国，选择与中外运合作至今，是四大外资快递巨头中唯一坚持合资路线的。•中外运敦豪成立23年来，已经在中国建立了最大的快递服务网络，国际航空快递服务覆盖401个主要城市。在全国各主要城市设有近200办公地点，其中包括口岸、办事处、服务中心、快递物流中心、战略配件中心等，拥有约7,000名训练有素的员工。•UPS、TNT、FEDEX在初期均采取代理或合资的方式在中国开展业务。随着我国开放国际货代和快递业务，他们均迅速转为独资。14《物流经理人系列课程》快递企业发展战略——兼并重组•第一轮兼并潮•时间：2005-2006年•背景：作为入世的承诺条件之一，2005年12月1日起，外资企业可以全资经营国际货运和国际快递业务。•目标：独资、网络。•案例：–FEDEX4亿美元收购大田快递业务和国内网络。–UPS1亿多美元从中外运手中收购合作业务中方股权，获得23个区域内的国际快递业务直接控制权。–TNT1.35亿美元收购华宇，立即拥有大中城市1100多个运转中心和16万稳定的客户。•第二轮兼并潮•时间：2009-2010年。•背景：金融危机、国家产业振兴计划、国家鼓励非公有制经济增长等。•目标：整合资源，第二梯队快递公司（排名5名之后）急寻资金。•案例：–2009年，中外运敦豪相继收购全一快递、中外运速递。2010年整合完成推出中外运全一品牌。–2010年3月，阿里巴巴参股星辰急便。–2010年5月、6月，海航相继重组天天快递、青岛元智捷诚。15《物流经理人系列课程》快递企业发展战略——差异化•捷特快递：专攻两岸三地。•银捷快递：专攻银行卡配送，逐渐进入网购配送。•TNT：安吉天地——汽车物流；天地华宇——定日达公路快运。•星辰急便：专攻电子商务快递。•大量小型快递公司：专供同城快递。•中国邮政：推出针对电子商务的品牌E邮宝。16《物流经理人系列课程》快递企业发展战略——Fedex的价格战相较于其他外资快递，联邦快递在中国的前进步伐似乎走得更远，逐渐露出更强的侵略本性。FEDEXEMS天天上海-北京降价前降价后次早达首重2KG135元首重1KG21.6元首重1KG30元首重1KG15元次日达首重2KG90元首重1KG18元17独资、兼并降价、倾销1984年，联邦快递以代理方式进入中国，继而与大田合资。2005年，我国向外资开放国际货代和快递业务，联邦快递迫不及待不惜溢价收购大田快递业务。2007年10年、2008年年初和6月，联邦快递针对国内快递市场实施了三轮降价，尤以第三轮降价最为猛烈，很多线路的降价幅度超过40%。这种价格对于外资快递来讲是亏损价格。目的：挤掉中小快递，亏损从争夺市场份额。事实证明奏效。FEDEX降价时期价格对比剑指何方？控制市场，提价获得更高利润。代理、合资《物流经理人系列课程》案例：低价杀手DDS的倒掉在华南快递发展的DDS•DDS1997年10月1日在深圳创办，经过12年的发展，DDS快递全资拥有包括香港、广州、东莞、上海、北京等国内几十个分公司，800多个自建服务网点，自有员工12000多名、汽车2400多部、日均收件量20多万件。低价杀手挺进华东•2009年2月，DDS快递完成华东地区的自建网全境通达工作，在上海地区招收一万名快递员，计划向100万件业务量、4万名员工、1000个分公司的目标迈进。•措施–“同城5元，省内6元，跨省8至10元，量高8折”–“让每个员工成为小老板”。即网点‘自营’、个人‘加盟’，让员工利益最大化。”•口号：“速度比最快的公司更快、服务比最好的公司更好、价格比最低的公司更低。”•结果：定价低于成本价，接得越多，亏的越多。•弥补：占用客户代收货款，请求员工主动捐薪10-50%解救公司。•爆发：客户挤兑，无力偿还。18《物流经理人系列课程》案例：低价杀手DDS的倒掉低价杀手的倒掉•2009年11月份，DDS快递因扩张太快出现资金周转不灵，随后江浙分公司倒闭，其浙江、江苏、上海和安徽的所有网点全部停运，华东地区快递业务全部终止。•2009年12月中旬，DDS快递东莞网点凸现资金周转问题，广州、深圳、东莞等地的客户均被拖欠货款，员工的工资发放也无法保证。•2010年1月22日，客户讨款，DDS无力偿还。倒闭前，东道物流有限公司拖欠深圳5000多客户货款约2600万元，客户大部分在福田区华强北。拖欠全国其他地区客户货款约4572万元。19《物流经理人系列课程》民营快递的困境降价撑死，不降价饿死。涨价找死，不涨价等死。以上说法虽然有点夸张，但是很形象的描述了目前大量民营快递公司困境。出路在哪里？——摆脱低价竞争！方法是什么？——提供运营管理水平；差异化。（但凡同质化，势必价格战。）20《物流经理人系列课程》快递运营管理的关键21接单取件集货分拣干线运输分拣派件•快递的整体流程并不复杂，快递运营水平的提高关键在于细节，在于具体操作上的方法和技术运用。网络建设：包括营业网点和分拨中心。1干线运输系统：省际、城市对之间的干线运输。23团队建设：团队成长就是企业成长。信息系统：信息技术是提高快递效率的关键。6分拣技术：手工分拣、自动分拣。5取送件服务和技术：与客户距离最近的流程环节。4快递运营的关键技术回单《物流经理人系列课程》网络，快递企业的命脉•2004年，大田亏损达6000万，而Fedex愿意花4亿美元买一个亏损的摊子，为的是什么？22网络《物流经理人系列课程》快递网络建设国家网络EMS拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。依托中国邮政航空公司，建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网，现有专用速递揽收、投递车辆20,000余部。覆盖最广的网络体系为EMS实现国内300多个