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领导力发展的未来趋势白皮书作者：NickPetrie2011年12月发布内容作者简介参与本项目访谈的专家学者项目简介综合概要第一部分–现状及面临的挑战第二部分–领导力发展的未来趋势参考文献引用资料附录33567102930323参与本项目访谈的专家学者我谨感谢以下专家贡献出宝贵的时间和见解，使得这份报告更加权威。同时我声明，报告的任何不足与他们无关，全部责任由我承担。谢谢大家。BillTorbert,BostonCollege（波士顿学院）Carroll（卡罗尔）管理学院领导力荣誉退休教授ChelseaPollen,Google（谷歌）招聘专员ChuckPalus,CCL关联领导力项目（ConnectedLeadershipProject）经理CraigVanDugteren,澳大利亚VictoriaPolice（维多利亚警局）学习与发展高级项目经理DavidAltman,CCL研究、创新和产品开发部门执行副总裁DavidCarder,ForumCorporation副总裁兼执行顾问LisaLahey,MINDSATWORK™联合创始人兼负责人；哈佛大学教育研究生院ChangeLeadershipGroup（变革领导力部门）副总监LyndonRego,CCL超越边界领导力项目（LeadershipBeyondBoundaries）总监JeffBarnes,GE（通用电气）全球领导力主管JeffreyYip,波士顿大学管理学院博士研究生；CCL客座研究员JohnConnell,哈佛大学公共卫生学院JohnMcGuire,CCL资深讲师JoshAlwitt,SapientCorporation副总裁LucyDinwiddie,GE（通用电气）全球学习与高管发展主管MaggieWalsh,ForumCorporation领导力实践副总裁作者简介尼克•皮特里（NickPetrie）是CenterforCreativeLeadership（创新领导力中心，简称CCL）美国科罗拉多斯普林斯分校的资深讲师。他是CCL核心课程之一领导力发展课程（LeadershipDevelopmentProgram®，简称LDP）与法律专业的讲师。尼克来自新西兰，在日本、西班牙、苏格兰、爱尔兰、挪威和迪拜生活和工作长达十年之久，拥有非常丰富的国际经验。加入CCL之前，他创办过一家咨询公司，近几年来致力于为世界各地的高层领导者提供量身定制的领导力课程。尼克拥有哈佛大学硕士学位和新西兰奥塔哥大学的工商管理和体育教学本科学位。开始创业生涯之前，他曾担任过七年的职业橄榄球球员和教练。哈佛大学教授感谢以下教授与导师为本研究提供宝贵的建议、理念、问题以及拒绝直接给出答案的做法，启发我持续探索。AshishNanda,哈佛法学院RobertBraucher实践教授，哈佛大学法学院高管教育教学主任DanielWilson,哈佛大学教育研究生院ProjectZero（零点项目）及LearningInnovationLaboratory（学习创新实验室，简称LILA）首席调查员DeanWilliams,公共政策讲师，适应性领导力与变革教师和研究员；哈佛大学肯尼迪政府学院高管教育项目Leadershipforthe21stCentury:GlobalChangeAgents（21世纪领导力：全球变革推动者）教务组主任MonicaHiggins,哈佛大学教育研究生院教授，专注于领导力发展与组织变革领域J.RichardHackman,哈佛大学心理系社会与组织心理学EdgarPierce（埃德加•皮尔斯）教授RobertKegan,哈佛大学教育研究生院成人学习与职业发展WilliamandMiriamMeehan教授4MarcEffron,TheTalentStrategyGroup总裁；OnePageTalentManagement一书作者MichaelKenney,宾夕法尼亚州立大学公共事务学院公共政策助理教授RobertBurnside,Ketchum合伙人兼首席学习官RolandSmith,CCL资深讲师兼首席研究员SimonFowler,ForumCorporation方法学助理顾问StanGryskiewicz,CCL高级研究员，创新管理者协会（AssociationforManagersofInnovation）主席及创始人SteveBarry,ForumCorporation战略营销高级经理SteveKerr,GoldmanSachs（高盛）前首席学习官兼董事总经理，现任高盛高级顾问；曾任GE（通用电气）企业领导力发展副总裁兼首席学习官5项目简介这份报告主要源自于我对于我们曾经在组织中培养领导者所用的方法的疑虑。虽然管理者反馈说他们对课程很满意，但我总是感觉，我们提供的内容与他们的实际需求存在某些差距。管理者所面临挑战的性质似乎在快速改变；而我们用来培养他们的方法却一成不变。我们在课程中取得的逐步改善是美国心理学家克里斯•阿吉里斯（ChrisArgyris）所谓的“单环”学习（适应现有的教学技巧），而不是“双环”学习（课程设计所基于的假设和思路也随之改进）。这些疑问让我辗转反侧，因此我利用一年的学术休假在哈佛大学进行该领域研究，目的是寻找一个问题的答案—未来的领导力发展会呈现何种形态？为了从不同的角度寻求问题的答案，我在哈佛大学的诸多学院，如教育学院、商学院、法学院、政府学院、心理学院，研究培养领导者的方法，并编写了一篇领导力发展领域的文献综述。此外，为了收集各种观点，我采访了该领域的30位专家，并提出如下问题：您认为现今使用的最有效的方法是什么？在培养领导者方面，您认为我们应该做得更多的是什么？您认为哪一些是我们应该做得更少/停止/或逐步停止的？您认为领导力发展将来会朝什么方向发展？以下的报告分为两部分。第一部分（较短）侧重于目前日益复杂和不确定的世界中领导力发展的环境和挑战。第二部分则着眼于访谈中归纳出的领导力发展四大趋势，以及可能成为未来领导力发展课程基础的新做法。“在农业时代，学校对应的是花园。在工业时代，课堂对应了工厂——流水线式学习。而在数字信息时代，学习会呈现何种形态？”LucyDinwiddie通用电气全球学习与高管发展主管1.2.3.4.6现状环境已经改变——更加复杂、不稳定和不可预知领导力所需的技能也发生了变化——需要更复杂和更具适应性的思维能力用于培养领导者的方法并没有（太多）改变大多数管理者都通过在职经历、培训和教练指导/辅导培养而成；虽然这些仍然很重要，但领导者发展的速度不够迅速，或发展的方式不正确，无法适应新环境的需要。面临的挑战这已经不只是领导力的挑战（好的领导力是什么样子），而是领导力发展的挑战（如何扩展领袖思维的过程）管理者已熟知领导力“是什么”，但对于“如何”进行自身领导力发展却比较生疏未来领导力发展的四个趋势更注重于纵向发展领导力发展有两种类型——横向发展和纵向发展。大量的时间已经投入到“横向”发展方面（即胜任力），但在“纵向”发展方面（即进阶发展）上投入的时间却少之又少。横向和纵向发展的方法差异极大。横向发展是可以“传递”的，（如向专家学习），但纵向发展必须通过自主学习获得。个人拥有更多的自我发展所有权当人们认为自己应该对个人发展负责时，他们发展的速度是最快的。目前的模式使人们认为他人应对自己的发展负责，如人力资源部门、上司或培训师。因此，我们需要帮助人们对自身的发展负责，而不是依靠他人。更为注重集体领导力而不是个人领导力领导力发展已经到了一个过于注重个人和精英的状态，现在正在从领导力属于某个人或某职位的旧范式，向领导力遍布于各种人际网络的集体过程的新范式发生转变。问题也会从“谁是领导者？”变成“要让领导力遍布在网络中，需要具备什么样的条件？”,“我们如何将领导能力传遍整个组织，并将领导力大众化？”1llllll23综合概要更加注重于领导力发展方法的创新目前还没有任何一个简单的模型或课程，足以用来培养能够满足日益复杂的未来所需的集体领导力水平。我们需要的是一个快速创新的时代，让组织尝试不断以新方式结合不同想法并与他人分享的新方法。技术和互联网既是未来领导力发展的基础，又是推动变革的动力。接受变革的组织无疑会比抗拒变革的组织发展得更好。环境已经改变——更复杂，也更具挑战性如果从受访者的回答中得出现在与未来领导者面临的两点最大挑战的话，那就是变革发生的速度和所面临挑战的复杂性。过去的十年里，许多行业进入了日益快速变革的时期。众多受访者一致认为，始于2007年12月的全球经济大衰退，已使现在的环境相对于10年前发生了根本性的改变。4领导力的“内容”横向发展人力资源部门/培训机构主导领导力发展领导力属于个体管理者领导力发展的“内容”和“方式”横向和纵向发展个人主导领导力发展集体领导力遍布于网络中目前重点未来重点领导力发展的四个转变“再也没有任何边界。”JeffBarnes通用电气全球领导力主管7第一部分-现状及面临的挑战8CenterforCreativeLeadership（创新领导力中心，简称CCL®）的资深讲师罗兰•史密斯（RolandSmith）将新的环境描述为一个永恒的激流。IBM的一份对1,500多位CEO1进行的研究，也印证了他的湍流汹涌的说法。这些CEO将日益增加的环境的复杂性作为头号关注事项，并且大多数CEO表示，他们的组织还没做好应对环境复杂性的准备。众多受访者的观点与上述的环境复杂性一致。其中有些人用军队用语V.U.C.A.来描述领导者所处的新的工作环境：V(volatile)不稳定：改变发生的速度快，规模大U(uncertain)不确定：未来无法精确预测C(complex)复杂：由于诸多因素，挑战变得复杂，极少有单一的原因或解决方案A(ambiguous)不明确：对于事件的含义或带来的影响不清晰研究人员已经确定了几个使得复杂环境特别难以管理的标准2。含有大量相互作用的要素。系统中的信息非常模糊、不完整，或难以解读。系统要素之间的相互作用是非线性的，并且紧密结合，因此微小的变化可能会产生不成比例的巨大影响。解决方案只有从系统的内部动态得出，而不能通过外部引入来得到可预测的结果。后见之明并不会产生先见之明，因为系统的要素和条件不断地在变化。除了上述几项外，受访者最常提到的未来领导者挑战因素如下：信息超载系统和企业界之间的相互关联传统组织边界的消溶颠覆传统工作方式的新技术初入职场的新生代的不同价值观和期望日益全球化导致了跨文化领导的需要总而言之，新环境的象征是复杂程度和相互关联程度的提高。其中一位受访者提到的例子是，她的下属在领导和管理分布在世界各地的团队时面临重重困难。由于全球经济已变得相互关联，她的下属认为他们再也无法只专注于当地经济体中的事件；相反地，他们经常被迫调整战略和战术以应对发生在世界不同地区的事件。这些管理者领导的是不同国籍、不同文化价值观、工作在不同时区的团队成员，本来手头需要解决的问题已经相当复杂，但在之前还有这种种问题，这一现实使得挑战异常严峻。llllllllllllll9所需的技能体系已经改变——需要更能综合思考的人与环境中的改变相对应，对于未来领导者来说最具价值的胜任力似乎也在改变。受访者最常提到的技能、能力和特性有：适应能力自我意识跨域协作交际网络思维关于未来领导者所需技能的文献综述也显示了以下特性：参与2009年IBM研究的CEO们提出，未来领导人最重要的技能是创造力。2009/2010年高管发展趋势的研究结果表明，许多CEO担心他们组织的后起之秀缺乏战略性思考和有效管理变革等方面的能力3。通用电气CEO兼董事长杰弗里·伊梅尔特（JeffreyImmelt）指出，21世纪的领导者必须成为能够适应不明确环境的系统性思考者4。由此看来，在新的V.U.C.A.环境中，要求领导者们从逐项孤立的行为胜任力转变为复杂的“思考”能力。这能力体现四个方面的适应性能力，诸如敏捷的学习能力、自我意识、对不明确性的适应和战略性思维。鉴于对未来领导者的要求发生这些重大的改变，我们产生了新的难