经济学人信息部(EIU)白皮书《在艰危时管理风险 加速恢复的实用步骤

在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤经济学人信息部报告赞助方：ACE、KPMG、SAP及TowersPerrin在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited2009关于本研究在艰危时期管理风险：加速恢复的实用步骤是由经济学人信息部编写的简报，由ACE、KPMG、SAP及TowersPerrin提供赞助。本简报提供的调查结果和发表的观点不一定反映赞助方的观点，为推动相关讨论、提高对该问题的认识，这些赞助方已委托经济学人信息部编写本出版物。经济学人信息部对本报告的内容独家承担责任。这些调查结果基于两大研究主线：l由经济学人信息部开展的案头研究计划，该计划旨在调查围绕风险管理的当前学术和业界思想，尤其关注金融机构。l一系列采访，在这些采访中邀请了高级风险专业人士、金融服务参与者及学术界人士发表他们的观点。在某些情况下，受访者选择了匿名采访。我们衷心感谢所有受访者就该课题向我们阐明他们的深刻见解。2009年3月在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited200922008年对于全球金融机构的首席风险官来说，可谓不堪回首。在一年多一点儿的时间里，国际金融体系在经历了五年的空前增长后几近崩溃。尽管造成这种局势的因素有很多–尤其是疏忽大意的领导、不负责任的借贷以及无限制的经济扩张–但较差的风险管理被广泛视为造成这一局势的重要原因。当金融机构、监管机构、中央银行及政府着眼于未来时，必将仔细地重新评价风险管理人员的工作职责。但或许更根本的问题不是风险管理人员是否正确的工作，而是金融架构作为整体是否使他们能够正确工作。牟利动机是否湮没了要求加大限制力度的呼声，风险管理人员是否缺乏采取决定性的必要措施所需的权力？机构和监管部门都在扪心自问其他至关重要的问题。为风险管理人员提供的工具是否适用？风险管理方法是否基于市场及经济空前繁荣时期形成的历史经验？在某些全球最大机构的最高管理层中是否欠缺风险专业技能，并且缺乏对风险的充分了解？在由经济学人信息部编写并由ACE、KPMG、SAP及TowersPerrin提供赞助的本研究中，我们检验了从当前金融危机中吸取的经验和教训，并且推荐了十大实践教训，这些教训可帮助克服已知的风险识别、评估及管理弱点。尽管我们的研究主要面向金融机构，但我们还重点说明了可将这些经验和教训应用于其他行业公司的方式。以下所列的十大教训无特定优先级顺序，它们概况如下：必须赋予风险管理人员更高的权力。执行官们必须从最高层来领导风险管理。机构需要审核他们组织中的风险专业技能水平，尤其是最高管理层的风险专业技能水平。1.2.3.简介在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited20093机构应更关注移植于风险模型中的数据，并且必须将这种输出结果与人的判断相结合。压力测试和情景规划可使执行官对事件做出适当的反应。必须建立激励制度，以便奖励长期稳定性，而不是短期利润。在机构的所有运营部门中均应考虑风险因素。机构应确保不会过于依赖外部提供者的数据。必须谨慎权衡风险的集中与分散。风险管理系统应具有自适应性，而不是静态的。本研究基于深入的访谈计划，我们采访了金融服务行业中的领先机构，以及精心选择的独立风险专家。本报告的作者是AlasdairRoss，编辑是RobMitchell。我们非常感谢受访者在百忙之中提供他们的深刻见解。4.5.6.7.8.9.10.在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited20091.必须赋予风险管理人员更高的权力在过去几年中，风险管理作为一名学科已在金融机构和公司中吸引了越来越多的投资，并且风险管理人员在公司层级中的地位越来越高。开发更高级的风险管理工具可使投资者和监管者确信自动调节正在发挥正常作用，并且大量新的金融工具正在得到企业最高层的正确审核及评估。监管者和决策者没有一丝居安思危的意识，以致于在第一次传言美国房地产泡沫即将破灭数月后的2005年6月，前美联储主席格林斯潘（AlanGreenspan）表示，仅某些地方市场中存在“泡沫迹象”。（他的继任者，现任主席伯南克BenBernanke不再有先见之明，他在2007年3月的国会证言中说，当时严重次贷问题对更广泛的经济和金融市场的影响“似乎很可能得到遏制”。）那么银行的风险管理人员为什么没有敲响警钟？部分回答是警钟已经敲响，但没有人听见。纽约斯特恩商学院金融学客座教授ViralAcharya说：“8个月前在大型综合银行中，风险管理人员试图制止前台人员冒风险。但风险管理人员不是利润中心。”换句话说，风险管理人员–银行资产负债表上的成本–在整个行业处于高盈利能力时期呼吁限制业务。那些产生利润的银行努力要挣脱束缚，而高级执行官一而再、再而三地让利润中心在争辩中胜出。Acharya教授说：“利润中心讨价还价的能力在市场的黄金年代滋长强大，因此很容易击败风险管理人员。”2007年7月，花旗集团(Citigroup)前首席执行官CharlesO.Prince举例说明了只求牟利而不去理会风险管理人员提出的任何问题的心态。他在当前这个糟糕阶段告诉记者：“只要音乐响起，您就会翩翩起舞。我们仍在跳舞。”为抵消这些问题，风险管理必须是一个独立的职能，并且必须赋予足够的向公司提出的问题风险是金融服务行业产品中固有的一部分–因此当前在银行及其他供应商力求重新树立他们谨慎、安全的良好声誉时，应进行真挚的自我反省。但这不意味着其他行业的公司不能从金融服务行业的错误和弥补中吸取经验和教训。在整个报告重点说明的部分中，我们研究了风险管理对金融服务行业以外公司所具有的意义。为检验风险管理人员在组织中的工作职责，来自不同业务领域的高级执行官应提出以下问题：l风险专业人员在组织中是否具有相应的权力？如果出现最终可能有损声誉的问题，是否坚信具有将该问题上报给高级管理层的流程？l公司是否达到了风险管理权力与盈利目标之间的平衡？在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited20095权力来有效对抗冒险者。2008年2月，高盛(GoldmanSachs)首席执行官LloydBlankfein在《金融时报》发表的文章中总结了所需的变革：“风险管理人员需要至少具有等同于证券交易所中的同行业者的地位：如果存在岗位价值问题或者不能就风险限制达成共识，则应以风险管理者的观点为主。”在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited200962.执行官们必须从最高层来领导风险管理如果在整个组织中对风险管理给予了适当关注，组织中最高管理层的领导及其采取的基调将是至关重要的。在许多机构中，风险管理仍在努力摆脱被认为主要是支持职能的过时认识。这种过时的风险管理认识部分是由于其存在的历史相对较短。LloydsTSB的定量分析师并且最近刚刚担任定量分析主管的JohnCrosby说：“回顾20世纪80年代，那时没有风险管理部门。银行的首席交易员具有裁决较差交易并消除它们的经验和权力。”在20世纪90年代，机构开始担心这对一个人来说责任太大，于是便建立了风险管理部门。“他们提出了判断交易员风险是什么的指标，”Crosby先生继续说道，“但这是风险评测，而不是风险管理。首席交易员有权裁掉您，几分钟内就会让您走人。风险管理人员没有这个权力。”风险管理必须被定义为高级管理职务，通常为首席执行级别。此外还应具有相应的董事会风险监督，这通常通过审计委员会或风险委员会来实现。作为机构的风险“所有者”，首席执行官必须被视为可提高风险管理人员的权力，其对风险的关注必须在组织中传播开来，以培养普遍深入的强大风险文化。渣打银行(StandardCharteredBank)集团首席风险官(CRO)RichardGoulding相信，在其组织中为风险职能赋予的权力将帮助该银行平稳渡过次贷危机。风险职能是独立和强大的，主要负责在董事会制定的波动幅度范围内实现收益。“从董事长起，我从未看到否决高级风险管理人员提议的任何行动，”他说。向公司提出的问题具有风险意识的文化是任何企业成功的基础，确保该文化普遍深入整个组织的唯一方式是领导团队制定相应的基调。公司需要自问的问题可能包括：l领导团队是否提供了相应的“最高层基调”来制定围绕风险管理的期望？该信息如何在整个组织中一级一级的传递下去？l审核风险管理做法的相应独立委员会是否已就绪？l组织中是否有人全权负责风险管理？l如果还没有首席风险官，招聘首席风险官对组织是否适合？在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited200973.机构需要审核他们组织中的风险专业技能水平，尤其是最高管理层的风险专业技能水平新金融工具和交易策略通常基于复杂的数学或通过不受管理的不透明市场中的机构链加以引导，它们的激增和复杂性必定会使目光最敏锐的观察员感到迷惑。实际上，在许多情况下，这可能是明显的意图，因为交易员和庄家在难以判断是否已充分了解的情况下会去冒风险。风险审计有限公司（RiskAuditLtd，一家提供公司治理培训的英国公司）董事总经理SandroBoeri在一次言辞强烈的评论中进行了总结：“要向业务部门提出恰当的问题，高级执行官不得不用他们不能理解的语言参加超出其能力范围的辩论。”为了纠正这种情况，金融机构必须相信他们在最高管理层具有充分的风险专业技能。他们应具有任其支配的工具和信息，以了解机构的风险偏好及位置，并且应具有相应的沟通渠道，确保将与风险相关的实质性信息传递给相应的执行官和董事会成员。2008年3月发布的有关风险管理做法的高端监管集团(SeniorSupervisorsGroup)报告指出，避免了2007年后期最严重损失的公司的高级管理层大都拥有具备资本市场经验的代表。该报告继续表明，这种经验帮助了团队评估并响应瞬息万变的市场发展。正如作者在本报告中所阐述的：“本观察报告没有暗示公司应选择在业务交易方面拥有风险管理经验的高级领导者，而是强调了需要整个高级管理团队包含在众多风险方面拥有专业技能的人员，因为无法预测导致下一次危机的根源。”向公司提出的问题在风险方面的专业技能以及对风险环境的理解是所有行业普遍关心的问题。公司可能需要自问的几类问题包括：l您组织面临的主要风险是什么？您是否相信高级管理层了解这些风险、它们的严重性，以及可能对企业带来的影响？l您组织的高级管理团队中是否包含了具有不同专业背景的人？l是否存在因信息逐级上传时对信息进行过滤而导致高级执行官可能无法了解真正风险的危险？在艰危时管理风险加速恢复的实用步骤©TheEconomistIntelligenceUnitLimited200984.机构应更关注移植于风险模型中的数据，并且必须将这种输出结果与人的判断相结合最近金融创新的一个特点是在评估交易机会、进行资产估价及评测风险时定量方法已取代人的判断，这已成为一种趋势。在银行中，依赖基于日益复杂的数学方法的模型证明具有双重破坏性：这些模型不仅不能正确显示承担的风险水平，而且它们给银行及其监管部门带来的安全感会使危险的放贷做法得到广泛使用。自20世纪70年代引入Black-Scholes-Merton期权定价方法（在FischerBlack去世后，MyronScholes和RobertMerton于997年荣获诺贝尔经济学奖）以来，金融市场中的定量建模的复杂性一直在增加。但尽管整个学术界在此次最初创新后已处于鼎盛时期，金融建模的基本原理在当时－以及现在－仍未改变。Crosby先生说：“这不像物理学，即您可以极精确地预测衰变中的放射性物质发射出的α粒子。我们在尝试指定股价在某一时期达到某一点的概率。我们并不十分擅长这一方面。”998年，Scholes与Merton运营的对冲基金公司－长