中国管理发展式一天A版

中国管理发展式――海尔管理模式系列之最新课题主讲人:周伟企业管理咨询师海尔模式培训师国家注册审核员课前调查:大家对海尔了解吗？以前来青岛参观过海尔吗？参加过海尔管理的培训班吗？对海尔的管理了解吗？了解多少？了解什么？对海尔的管理评价如何？有没有可借鉴的地方？通过什么渠道？书？讲座？产品？称海尔是中国最成功、最优秀的企业，认可吗？培训课程说明成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞争对手学习的更多、更快、更早，“学习改变行为,而不是改变思维”，课程培训要求：1、根据授课内容比较本企业与本岗位工作的具体实际情况与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火花及时记录下来，而非记录课件内容。2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动，要积极参与。3、各自根据本岗位与本部门工作具体发生情况提出一个改善课题，回去以后立刻行动，立竿见影。现场作业：感恩的心（歌曲）天地、父母、企业、工作、同事、朋友、自己为什么要研学海尔的管理二十年改革开放，中国企业和中国企业管理的发展都是学习外国企业和企业管理各种外国管理理论和管理模式蜂拥而来，什么：TQM、五项修炼、精益生产、ISO9000、ISO14000、ERP、BPR、6西格玛等等，时髦，神秘而又不可捉摸。无论哪种管理理论或管理模式或多或少的都存在者水土不服的问题，如麦肯锡公司的项目咨询因此，中国企业界呼唤中国本土化的管理理论和管理模式，如《中国式管理》（曾仕强著）真正的中国式管理－－海尔管理模式应运而生，因此这是二十年改革开放，中国企业和中国企业管理发展的必然需求如何研学海尔管理当前研学海尔的误区:多年来并没有研学海尔的正确方法：用客观、系统、发展的观点和方法来看待和研学海尔管理与中国企业管理客观：立场客观，反对二个极端系统：全面了解，反对支离破碎发展：反展积累，反对静止僵化海尔的战略发展阶段1984底－1991底：专业化战略阶段（名牌？）1991底－1998底：多元化战略阶段1998底－2005底：国际化战略阶段2005年底－全球化战略阶段品牌战略如何研学海尔管理海尔的管理模式也伴随着海尔的发展而不断的创新、发展：从无序到有序、从有序到体系、从体系到高度、从高度到延伸、从延伸到升华、从升华到终极；从计划经济到市场经济、从制度约束到市场约束、从被动稽查到主动创新；从海尔走向青岛，从青岛走向中国，从中国走向世界；海尔是完全本土化的企业，20年的时间由小到大，代表了中国企业的发展历程；海尔管理是本土化的企业管理，从十三条到OEC到市场链再到人单合一，代表了中国企业管理的发展历程和最高水平，海尔的管理发展式就是中国企业的管理发展式。中国管理发展式简介OEC：强制性管理十三条：原始管理式，真正的中国式管理依次递进，中国管理发展人单合一：终极管理市场链：自主管理能够适合于各个发展阶段的企业的需要第一篇十三条专题13条管理条例张瑞敏召开员工代表大会：第一条：制度“不准打人骂人，否则罚款**元”第二条：不准哄抢公司财物，否则，罚款**元第三条：不准在车间大小便，否则罚款**元”…………特征：每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。推行方法：抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。结果：制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了“制度与文化有机结合、走向统一”的海尔管理模式。管理制度与文化理念互相作用、互相提升链接：人本管理三步曲：1、2、3或3、2、11、提出理念与价值观，2、推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，3、制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。第二篇OEC管理法专题•OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法,是一种基础管理（后面还要讲），是海尔最著名、最成熟的管理模式，是海尔成功的主要法宝之一。•OEC管理源于海尔，被国家经贸委发现，三位副总理批示在全国推广，迄今为止，成为海尔乃至整个中国名闻遐迩、美誉度最高的本土化管理模式•中国直接、间接借鉴过海尔OEC管理的企业达万家。•在海尔的亲身经历一、OEC管理法概述一、OEC管理法概述管理方法的来源：1、管理学家提出的管理理论：如德鲁克、彼得圣吉、哈默等，中国目前还没有自己的管理学家（只有经济学家），当然也不会产生自己的管理理论2、企业实践中提炼出来的管理模式：国外的如日本丰田的精益生产、GE的六西格玛等都是从某个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的管理模式，并已在中国乃至世界上得到广泛应用。国内的则是海尔OEC，海尔OEC成为中国唯一从一个企业实践中提炼出的具有普遍性和可复制性、可移植性的企业管理模式。OEC几乎适用于所有的行业和单位，特别是企业，例如蒙牛。OEC管理填补了本土化管理的空白，是海尔对中国企业管理学的重大贡献，OEC管理必将载入中国企业管理史的史册二、OEC管理法产生的背景探索OEC管理的最初动力：1、企业高目标：走名牌效益型发展道路2、外部市场竞争激烈，家电市场即将由卖方转向买方；3、企业内部粗放型管理、员工素质较低，如十三条三者之间的矛盾是海尔探索精细化管理的最初动力日清日高管理法的雏形：海尔很早就开始搞日清管理，就是针对当时管理对过程控制不细，生产的投入产出比不合理。提出搞日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，落实原因和责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形，1989年正式提出“日清日高管理法”的名称。1992年，通过ISO9001认证后，发现基本原理是一致的：都是通过控制过程来控制结果，于是将其进一步完善与推广，形成了现在的OEC管理法。三、OEC管理法的理论借鉴泰勒的科学管理法：OEC最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于泰勒制。泰勒说，他要建立起一种管理制度，能使那些监管人员只需应付例外情况，而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务量化、下达指标、考核工作质量并实行奖惩。戴名的全面质量管理：PDCA循环德鲁克的目标管理法：目标控制系统ISO9000质保体系：过程控制，方针目标管理法老子的《道德经》：天下万物，有生于无，无生于有四、OEC管理法的思想基础企业水平（质的提高）推动力规模（量的扩大）企业如同置于斜坡上的一个圆球，受到来自外部市场竞争对手的压力和内部职工惰性的阻力，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力(上升力），推动力（上升力）来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争而不断调整、提高的目标来不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。止动力四、OEC管理法的思想基础纠正说明一：（不知名）的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（F动－F阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A：代表企业发展的加速度；F动：代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）……海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）……海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M：代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日清解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。四、OEC管理法的思想基础纠正说明二：A=∑F动-∑F阻—————————MA:个人成才的加速度∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3)∑F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2)M:个人的惰性牵强附会的内容，没有多少意义OEC管理法的含义OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法O—Overall全方位E—Every每人、每天、每件事C—Control—clear控制和清理即全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括为“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。——日事日清（毕），日清日高，即每天的工作每天完成，每一天的工作要比前一天提高1％。坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。——总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。企业内所有事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐。——事事有人管，人人都管事（物），是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并指定各级岗位职责及每件事的工作标准。——管事凭效果，管人凭考核。是指管事要凭最终的效果来认定，管人一定要有考核。五、OEC管理法的含义六、OEC管理法的主要内容即：一二三、三六九一个核心二个基本方法三个基本原则三个体系构成（重点）六个典型管理法：九个要素：亦即5W3H1S六、OEC管理法的主要内容1、一个核心：市场不变的法则是永远在变，我们要做的就是根据永远在变的市场，不断调整、提高目标。打飞靶50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人靠打“游动靶”，即细分市场，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。六、OEC管理法的主要内容2、两个基本方法：2.1日清管理（从时间上来控制）工作法从时间上消灭管理上的盲点，日清工作法包括二个方面：一是“日事日清（毕）”。二是“日清日高”，2.2区域管理（从空间上来控制）工作法六、OEC管理法的主要内容六、OEC管理法的主要内容区域管理（从空间上来控制）工作法：从空间上消灭管理上的死角即依据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保厂内所有的区域都有用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制，从而从空间上消灭死角。区域管理工作法典型代表：区域划分（见附表）6S管理法：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全冰箱股份区域管理OEC控制台帐NO台帐责任人质管处欧阳伟杰NO.001001一厂李克进02二厂马坚03三厂刘家明06材料处宁范华05回收办陈志清区域数量5个0101一车间常精兵0102二车间彭洪奇0103三车间高素平、孙景华0201一楼姜兵0202二楼梁炳明0203三楼王暖成0301一车间王维克、牛锡凯0302喷粉周辉、于守信0303蒸发器车间梁军区域明细名称工作人员生产设备模具工装器具工序控制点安全控制点不良品区门窗消防器具照明灯暖器空调风扇标牌自检站班组数量2781211603404146126733761188241261019数量12735384383136182893661345105511112数量42816074170417813791285123131371741421编制：欧阳伟杰审核：周云杰批准：柴永森六、OEC管理法的主要内容3、三个基本原则：（1）闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。（2）比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比（研究竞争对手），没有比较就没有发展。（3）不断优化的原则：A、优化组合、整合，如对人员及时调整、对工作目标、工作项目及时调整等，后来又提出木桶理论B、根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济目标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法按照所制订的计划和措施付诸实施在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题根据检查的结果，采取相应的措施，或修