精益战略流程诊断

精益戰略流程診斷►福田流程现状►福田流程管理阶段►福田流程问题及分析►福田流程改进方向和建议►福田流程管理实施规划2012/8/31访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员（含现状流程绘制）其他人员访谈（现状流程绘制）26035问卷调查50小计9750合计147项目组进行了访谈、沟通和问卷调查2012/8/31理念集团、事业部和各业务中高层都十分重视流程管理工作。行动已开展过流程的梳理工作，绝大多数部门都有VISIO等样式的流程图结果集团大部分重要文档都有标准、统一的模板福田流程管理现状福田建设流程型组织具备了良好的基础。2012/8/31福田流程管理现状企业日常运营实现了绩效指标与流程活动的有机结合流程管理已经作为我们职责描述的一部分企业实现了层次式的流程管理并落实到了执行层面我们已经把流程管理作为目标部署的一部分作为企业核心目标，我们的战略计划包含端到端的流程管理职能部门在工作任务中实现了可执行的流程管理公司已经将流程管理做为了一项重要的目标，并开始尝试执行。流程管理还没有分层次的落实到执行层面，也没有与绩效指标结合。。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现－流程现状（二）我们所有的流程在业务发展时都是动态的可随意变更的我们有个明确的责任去批准，实施和审核流程及业务规则变更我们让流程成为了组织机能构成的一部分，差不多和功能性领域一样重要我们已经链接了风险管理，合规要求，和检验要求作为我们流程的控制点我们在执行点上有效地控制流程我们每周的营运报告数据是透明的并且直接与企业的年度运营计划相关联流程的管理体系和控制体系相对较好，但流程的执行并不严格。没有发挥流程管理优势，没有与经营计划、风险管理、组织结构等相关联。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现－流程现状（三）我们组织内的所有员工都能够便捷的获取流程信息企业目前的IT系统关注流程目前的规章制度能够有效实现和遵守我们的组织是基于业务要求而不是部门的偏好选择技术产品我们工作中都能明确要做什么及为何去做执行层面的员工都有效参与了流程改进工作已经建立了业务导向的管理思路，尝试突破职能部门围墙。流程改进过程缺乏执行层面员工参与。流程对员工具体工作指导不明确。IT系统的建设需进一步关注流程，需建立便捷的信息共享机制。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现－对流程的认识(一)我们的组织需要一个更卓越的流程中心和流程管理的有效提升我们从管理层面认定流程是有价值的企业资产我们意识到流程管理可以控制企业成本，并提高顾客的满意度我们意识到并持续不间断地进行流程优化和变更，而不是循环劳动流程管理促进战略和运营活动的协同员工意识到流程管理给企业带来的价值，并且认为应该进一步加强流程管理。部分员工对流程管理与企业战略和运营的协同关系还不清晰。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现－对流程的认识(二)企业的发展和提升已经不能简单依靠销量的提高来实现以成本为基础的活动预算符合我们的流程，可优化产品成本和收入计划相信路程的可视化可以帮助我们更快的认识市场的变化和掌握消费者的变化固化可见的流程控制会有利于精益管理，提高运营效率员工认为流程管理有利于精益管理和运营效率的提高，促进企业能力增长。员工相信明晰的流程有利于掌握市场变化。部分员工对与成本预算结合的流程的实施效果持怀疑态度。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现－贯彻流程的障碍职能之间的利益冲突经常阻碍组织为达到战略目标所需流程方面的工作传统的职能模块的思考方式阻碍了流程变更我们的流程优化项目受限于组织功能（模块）划分各级领导有能力去实施有效的流程管理各级领导有能力实施本次流程管理项目。职能部门之间的利益冲突是流程实施的阻碍因素。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31流程管理模式更强调市场、协作和效率管理属性职能管理模式流程管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程变革业务衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织结构金字式层级体系以流程目标为导向的扁平化组织体系2012/8/31管理属性职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准和要求开展绩效考核奖励与部门成本和部门预算相挂钩奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机倾向于让上级满意倾向于业务流程顾客满意信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的偏向职能部门的业绩协调冲突，强调取得更好的业务流程结果流程化管理模式符合福田战略要求，但福田管理现状还是偏重于职能化管理模式2012/8/31►福田流程现状►福田流程管理阶段►福田流程问题及分析►福田流程改进方向和建议►福田流程管理实施规划目录2012/8/311级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级强化“个体”功能提升市场响应度提升服务敏捷度增加管理透明度持续的业务优化实时变革依靠数据决策缩短产品上市时间流程文档化流程成熟度等级（五级）目前所处级别起步级别未来努力方面2012/8/31福田现状及未来发展方向个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进有基本的管理制度标准、统一的工作方法得到定义、执行和维护流程作为管理方法并得到衡量流程型组织从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现福田的持续发展。2012/8/31►福田流程现状►福田流程管理阶段►福田流程问题及分析►福田流程改进方向和建议►福田流程管理实施规划目录2012/8/31流程调研初步发现1核心流程不健全，流程更新与流程体系建设有些滞后234流程执行或推动不力，对流程执行情况缺乏有效监控流程与战略不太匹配，不能满足公司未来发展的需要部门责权不匹配，部门间配合不协调2012/8/31流程调研初步发现（2）流程对顾客与市场反应速度较慢，竞争力弱7流程未形成闭环，缺乏信息反馈机制5流程分散，执行者缺乏全局观念，效率低6流程交付物不清晰，交付物内容不合适或标准不清晰8对流程绩效的考核体系不够系统，难以形成有效约束和支持92012/8/31福田对流程的自我评价计划执行不到位，管理层推动不力，责任部门和支持部门协调沟通不到位。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为政。没有完全深入人心：不够规定，没有做到让全体员工理解和易于操作。1234人力资源不足，有的业务存在职能重叠。5各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清晰或能力不具备。6培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作方式。72012/8/31福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响结果导出组织结构管理模式管理理念工作细分度员工素养信息沟通机制流程的投入产出率不高、竞争性不强今天的“果”可能来自于过去的“因”。2012/8/31职能制条块管理弊端职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场财务研发计划人力采购部门部门部门部门部门部门2012/8/31信息“孤岛”现象严重信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是某人急需的资料正保存在另一人的电脑中，此部门的“机密计划”早就被别的部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来。信息岛信息岛信息岛信息纵向和横向的沟通不够导致信息“孤岛”现象依然，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然！2012/8/31信息共享机制尚未建设每个部门需要前端输入的信息做支持时，总是领导们靠个人关系去获得资料。很多项目材料都没有很好的总结，归档。以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。关于信息共享：这是目前越来越多公司关注的知识库内容（也叫组织财富库）。为了保密，延误了发展，得不偿失。一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需要时间消化，更别说利用了。培养组织开放、共享的观念和文化对组织将来的发展会大有裨益。信息共享也是有权限分配的。比如我们Nimbus公司只有项目经理才可以看原来项目的全部材料的，其他人只能看申请的部分内容。但一个项目内都是共享的，这也是便于大家对项目的共同理解。信息共享才能不断提升组织管理能力，也更快提升个人或部门能力。这是一个前瞻性的课题。2012/8/31沟通不足，冲突有余缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。部门间问题出现后，很少有人去关注如何在将来避免。缺乏流程的监管。现有流程没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。当各部门目标冲突、各行其是，或者在各自领导的高压之下，为完成部门目标而导致损害整体目标。2012/8/31部分业务流程有些繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是大大地减弱了对市场的快速反应能力。流程审批环节流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题比较突出流程控制点强调“职能管理”，忽略“流程导向”目前的业务流程基本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门，在部门之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本。流程复杂程度2012/8/31重设计，轻执行大部分部门都有流程，甚至有的流程很规范。员工管理层都有流程管理意识和理念，比较重视流程设计。没有考虑如何更好的落实和执行。很多都成了放在柜子里的流程。对于设计和执行来说，更重要的是执行，设计越好执行可能越差。因此，设计出能执行，容易执行的流程体系才是关键。2012/8/31组织协同，业务协同偏弱以部门为重，对整个业务绩效的关注偏轻。部门之间的接口不够清晰（如交付内容、标准、质量等等）。为其他部门服务时，需要对方多次催要、多次反复。对本部门的某项业务有考核，但该项业务受制于其他部门，而对这个部门却没有相关考核。对于多部门完成的业务，A部门可以考核B部门，B部门可以考核C部门，也许C部门又可以考核A部门，导致谁也不敢轻易罚谁，否则该部门会利用它的考核权利去“报复”，导致的结果可能会是“大家都好”。最后的结果就是：私下里A说B有问题，B说C有问题。这也是我们调研听到最多的声音。关于组织协同：解决组织协同问题需要一个权威部门，通过找出所有问题，然后召集大家讨论解决。协同问题既有业务问题，更有流程问题。先从流程入手，解决基本问题，再不断改进业务问题。组织整体绩效最大程度的取决于组织内业务、部门间的协同。2012/8/31岗位名称不统一目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，具体岗位也有一些，但