零风险CRM项目管理1

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料内容简介：本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商、产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织、文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。最后，本书介绍“作业型CRM”，它相对于“分析型CRM”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。作者：[英]迈克尔·金特尔来源：中国水利水电出版社出版时间：2004年1月第一章被夸大的事实1.1一条捷径每个人，只要他曾经对各种CRM定义感到迷惑，并且曾经做过产品供应，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠，迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪（Computer-World，1993）。对于很多高级主管而言，CRM意味着最终的竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来最大利润的客户，可以通过多种渠道将产品推销给他们，并使他们真正感到满意，而且对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术，因为这种技术最终将是可信任的，并开发出了一条通往用户的捷径。而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。本章的主要内容有：■大部分失败的CRM项目可以归结为公司的运作不力，缺乏“应有的力度”。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供应商和咨询顾问相关。■某些专家指出，CRM是一种生存工具，需要付出巨大的代价，对人员和过程进行彻底的调整。可以说，这些调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实；或者说，在普通的业务环境中，为了达到业绩要求，即使这种方式是可行的，但是并非明智之举。■为了成功地实施一个CRM项目，必须考虑到组织结构的不断变化，其影响力也是非常深远的。在看到有效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期。■10年来，BPR（BusinessProcessRe-engineering，业务过程再设计）和CASE（Computer-AidedSoftwareEngineering，计算机辅助软件工程）的经验表明，那些可能会从根本上改变企业的关键而全面的概念，通常非常难以理解，晦涩艰深。但是，在本书中这个概念将会得到深入浅出的清晰阐述。1.2进入谷底精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对于熟悉Gartner集团著名的hypecycle周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底”。这个循环一般会反复出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划），以及现在讨论的CRM。这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何从起步阶段开始，通过实践的检验发展而成为市场主流的，它有助于理解发展的方向，使我们可以建设性地看待问题。本着这样的想法，我们来看一下CRM是如何发展到现在这个阶段的。图1-1Gartner的hypecycle周期摘自：GartnerResearch（Gartner版权所有）在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。来自很多著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和调查表明，CRM的项目成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM项目可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术。是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？答案是非常肯定的：“是的！”对于PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP以及其他受到关注的行业，当它们仍旧处于探索阶段，并在hypecycle周期中逐步前行时，都是这样的答案。所以，必须承认，CRM也必须经过这样的学习阶段，这也就意味着，需要了解CRM的关键成功因素，以及可能导致失败的风险因素。1.3CRM失败的原因CRM项目具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1．在实施项目的初始阶段，没有考虑一些基本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则；2．项目实施后，才发现有可能导致失败的隐患，随着项目的深入开展，这些隐患越来越难以控制。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料下面总结了最常见的问题，在后面的章节中，还会就这些问题进行深入的研究：■缺少明确的业务案例及目标，也就是说，缺少公认的已解决的业务问题，以及可以用来验证投资正确性的适当利益（例如，减少x百分点的客户关系；缩短产品ABC的销售周期到六个星期；回答80%客户的询问时无需转接电话）。多数CRM的业务案例都没有经过详细的调查，这是因为它们不是太不明确，就是太含糊不清，因而无法实际评估（例如，增加了销售额），其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）。■缺少积极的项目支持人来解决上述问题，以及确保项目进行的动力。仅仅是使执行官的名字与该项目有某种关联是不够的，还需要有一个全权负责的主管，或负责向主办者进行报告的经理来实施这个项目。因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀儡，他们并不过问实际的项目实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。■IT导向的项目。当IT是主要的驱动力时，项目本身会更倾向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了一种假象：这是IT项目，而不是业务项目。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM项目都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。■认为CRM是一个系统。大多数公司都认为，CRM主要与安装系统和技术相关。事实上，并没有什么CRM系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以直接安装并使用。CRM是业务概念，与业务过程相关，完全依赖系统、技术和人来支持（注：为了方便，当说道“CRM供应商”的整体方案时，我们也会使用到“CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）。■缺少为CRM而进行的有组织的准备。必须有确定的前提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM。否则，就像是没学会走就想跑。如果项目能够在这样的条件下实施，很快精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料将会发现，只有在达到所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标。根据所进行项目的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备。■不切实际地扩大项目范围。因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把项目的效果扩大到每个职能部门，如销售管理和订单管理。这对人力、过程和系统都是巨大的考验。而采用一种递减的、温和的方式进行管理，则更符合实际。CRM是一种手段，更是一种过程，但不是目的，需要充分考虑到过程的崎岖性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性目标。■缺少足够的企业内部变革力量来支持方案的实施，比如，从业务角度来进行培训，或是调整过程的实施以确保得到满意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持”，所以没有得到足够的预算。通常，当最后出现问题以后，再去从当前的预算中争取资金就太晚了。因此，企业也就不能或不愿意为人们提供相应的功能服务了。■没有得到最终用户的支持。高级管理人员（他们很少使用这个系统）错误地认为，最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，等等。实际上，用户有自己的事情做，他们一般会认为，这些事情同CRM没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程。这种情况在销售部门最为明显。■为系统集成商签发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作。当集成商和咨询顾问确实可以发挥作用时，其顾客就有责任来实现并维持这种情况产生的条件。但常常是，这种情况会被其顾客严重低估，甚至被完全忽略。在这里又与对CRM的认识联系起来，错误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过3～6个月以后再来看结果。■组织结构的改变和公司的政治。启动CRM项目的不是公司，而是公司的人员。这些人具有积极的想像力，他们是项目成败的关键因素。但是，公司的具体情况表明，这些人一精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料般是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，最初的设想也就随之自然而然地破灭了。■缺少合适的领导者。他应该能够在足够长的一段时期（2～3个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持，并确认和更正只有在具体环境中才会出现的问题。很多项目一开始做得轰轰烈烈，或者，只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到，最后可能会出现放弃项目的情况。从现在的经验看来，这样的项目，很可能最终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现最终目标，而不择手段，这些都不会考虑到所要付出的代价。■缺少有效的数据。通常，多年来统计出的数据都忽视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以，依靠业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的发展恶化。除非对这些数据及时修正，严格使用，否则，只能完全重新开始项目的实施，这将无法避免地导致信任度的降低。■复杂的国际项目缺乏业务上的合理评估。国际性的CRM项目往往耗资惊人，并且在技术和组织上都异常复杂