项目二风险管理环境

项目二建立风险管理环境RiskManagementistheculture,processesandstructuresthataredirectedtowardstheeffectivemanagementofpotentialopportunitiesandadverseeffects–TheAustralianandNZstandards•风险管理背景界定了管理活动的范围。包括：内部和外部环境，进行风险管理的目的以及内外部环境的相互影响。EstablishingthecontextdefinesthebasicparametersThecontextincludestheorganization’sexternalandinternalenvironmentandthepurposeoftheriskmanagementactivity.Thisalsoincludesconsiderationoftheinterfacebetweentheexternalandinternalenvironments.Establishriskcontext2.1企业生产经营过程Revieworganisationalprocesses,proceduresandrequirementsforundertakingriskmanagement2.2风险管理的范围Determinescopeforriskmanagementprocess生产过程中的安全管理•生产安全管理可以归纳为生产过程中对人、设备、环境风险因素的评估、控制和消除的综合管理。•生产企业在开展安全性评价工作的基础上,通过应用风险控制的基本方法,可以对企业的安全管理起到积极的主导作用,促进安全生产良性循环。生产风险控制的方法•1.1消除法这是从根本上消除危险源的首选方法,也是最彻底的方法。生产现场有相当多的危险源,如孔、洞、井、地沟盖板和栏杆缺口、导线绝缘破损、压力容器泄漏、旋转机械的异常运行,温度、压力、流量等参数的超标等,这些都是可以消除的,对于此类危险源,一经发现应当立即消除。•1.2代替法在条件允许的情况下,用低风险、低故障率的设备代替高风险设备。例如,在检修过程中,用新型清洗剂代替汽油清洗轴承等零部件,可以有效防止现场使用易燃易爆物品引发的各类火灾事故。•1.3个人防护通过配备安全帽、安全带、安全网、防坠器、绝缘工具、耳塞等各类劳动保护用品,可以实现对工作人员人身健康的保护。由于工作环境和条件的限制以及在生产过程中客观存在的风险,有针对性地选择个体防护装备,是减少和预防不安全事件发生、防止工作人员健康受到损害所采取的必要手段,也是保护工作人员人身安全的最后手段。•1.4行政方法利用行政监督、专业培训、人力调配、规章制度等行政手段,来推动和加强安全管理,降低或避免风险。行政管理的方法主要是针对“人”这一重要生产要素进行的管理,建立科学、合理、有效的管理制度和激励机制,并通过培训、监督和考核等手段来约束员工的不规范行为并不断提高员工的安全素质,是解决人的不安全因素的根本方法。质量风险管理•质量风险管理恰恰是一种事先的，有组织的活动，要求企业基于各种数据、现状，对所有风险相关的过程进行分析，识别出存在的和潜在的风险；进而进行风险分级，使企业能够根据风险的优先程度，制定整体的风险消除计划，有效地分配资源，实现我们质量管理的宗旨——预防性与系统性。双汇瘦肉精事件•双汇或因瘦肉精事件损失收入近200亿元•2011年03月23日00:14•“绵阳双汇之前每天屠宰1600头生猪，现在每天300头；漯河双汇总部以前每天消化掉6000头猪，现在每天只有800头。这次瘦肉精事件对双汇的影响很大，估计全部直接和间接损失将会超过100亿元，甚至可能接近200亿元。”一位知情人士对中国证券报记者表示。•2010年双汇集团收入突破500亿元，若按照该人士的预测，此次“瘦肉精”将会至少吞噬掉双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成。企业经营风险•企业经营风险：是指企业在经营管理过程中可能发生的危险。•企业经营风险通常主要包括以下五种：1,政策风险：是指国家政策的变化对行业、产品的影响（宏观经济调控及产业政策导向）2,市场风险：是指本企业产品在市场上是否适销对路，有无市场竞争力（技术、质量、服务、销售渠道及方式等）3,财务风险：是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等）4,法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失（违约、欺诈、知识产权侵害）5,团队风险：是指核心团队问题及员工冲突、流失和知识管理等。建议：在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。企业经营风险失败的案例分析•北京三元牛奶•失败关键：大本营失守，成本控制乏力•市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。•营销事件回放•2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。•2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。•大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。•败笔解析•品牌力不如对手•国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。•无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。•三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。•价格缺乏竞争力•通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。•早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。•到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。案例二：好又多超市•失败关键：盲目扩张信誉缺失•市场结局：总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。•就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”•在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放•在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。•“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。•其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。•事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”•败笔解析•人、物流通不畅•“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。、•资金链困扰•在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。•“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。•上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”信誉缺失•2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。•不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。风险管理范围包括:具体的项目SpecificProject–constructionproject具体的业务单元或业务部门，如：财务部，经营部，生产部SpecificbusinessunitorDepartment/Section–financial,operations,production具体的职能方面：财务管理，职业健康与安全，公司治理Specificfunctionalsuchas:financialmanagementOHSGovernance(rulesetc)整个公司Wholeorganisation2.3识别内部和外部利益相关者及他们所关心的利益（Identifyinternalandexternalstakeholdersandtheirissues）•内部利益相关者•外部利益相关者内部利益相关者（1）向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源等物质形态，同时还包括一些无形资产。由于股息、红利是以企业利润为基础，按股权进行分配，所以投资者对企业的主要期望就是利润最大化。•管理层。管理层一般是指负责企业经营、运作层面的中高层管理者。他们向企业提供的是管理知识和技能。•由于现代企业制度中所有权与经营权的相对分离，管理层可以利用信息不对称控制企业。大多数经济理论都假定企业有追求预期利润最大化的行为，然而，在现实的企业组织中，经理们的目标与所有者目标不尽相同，他们除了想获得一份不菲的报酬外，更看重职业生涯的声誉和在经理人市场上的身价。因此，管理层对企业的主要利益期望之一是企业规模最大化，或差不多等价地，销售额最大化。•因为这样既可以使经理们获得高报酬的可能性变得更大，又可以由于企业规模的扩大而满足他们的权力欲，体现他们的成就感，甚或为他们带来更大更广阔的职业发展空间，尽管企业规模的增长未必与股东利益、企业利润最大化的预期目标相一致。•企业员工。企业员工在企业中属于占有相当数量的一个阶层，一般包括企业基本劳动操作者、专业技术人员，基层管理人员以及