绩效组织变革2

绩效组织变革——道道全粮油股份有限公司第一章基础理论什么是绩效？有效地行为有效地态度有效地结果主体：员工要素：工作过程什么是绩效管理？主体：员工与管理者要素：特定的标准和指标、持续地沟通评估过去的行为、态度、结果正面引导将来的行为、态度、结果为什么进行绩效管理？吴某在某家工厂做椅子，为了供养自己的家庭，他必须努力工作，赚到足够的钱来养活家人。由于他技术纯熟，每天平均花5个小时，每月就能制作1000张椅子，而工厂每月要求每位员工至少制作1000张椅子。模式一：工厂实行岗位工资制，即在相关岗位工资是不变动的，没有其他的任何福利。吴某在努力工作一段时间后就觉得自己不值得，于是，他每天花5个小时就恰好把1000张椅子制作完了，他领到了固定的岗位薪水；模式二：过了很长一段时间，工厂管理人员发现大部分工人每天工作5个小时就能完成目标，为了提高生产效率，工厂决定，员工在目标外每多做一张椅子，提成2元，这个政策一出台，吴某就努力工作，每天还加班加点，一个月下来，制作了2000张椅子，于是这个月他多赚了2000元，公司也因他制作的额外的椅子，获额外的纯利5000元。吴某觉得有了更多了收入，他越来越努力地工作、、、（一）企业角度（二）管理角度（三）员工角度如何进行绩效管理？（一）熟悉并掌握绩效管理基础与进阶理论知识（二）掌握实际的操作方法绩效管理原则◆公平◆公正◆公开◆综合评价绩效关系图人才储备薪酬激励绩效管理培训与开发组织发展晋职晋级角色分工公司领导人力资源中心相关职位直接上级总经理：员工绩效考核的最终责任者组织部门建立和维护有效的员工考核体系员工考核的协助者，提供必要的信息指标修正者和考核执行者，客观公正地实行绩效考核员工绩效考核绩效管理流程•工作考核•互评与素质测评•面谈与反馈•薪酬激励•人才储备•晋职晋级•计划跟进与调整；•辅导与激励•制定绩效计划计划实施评估应用一、绩效计划制定阶段（要点）（一）明确绩效管理对象（二）选择考评方法（三）提取考核指标，设立考核标准（四）确定绩效管理实施步骤（时间和程序）二、实施阶段（要点）（一）提高员工工作绩效增强核心竞争力（二）收集信息及资料积累三、评估阶段（要点）（一）考评数据的准确性（二）考评的公正性（三）考评结果的反馈方式（四）考核内容及考核方法的再检验四、应用阶段（要点）（一）激励的及时性（二）自我诊断与发展的必要性绩效管理核心计划实施应用评估沟通考评类型一、品质主导型（“这个人怎么样”）二、行为主导型（“如何去干的”）三、效果主导型（“做出了什么”）绩效管理工具一、排序法二、选择排列法三、强制分布法四、关键事件法五、行为观察法六、目标管理法七、直接指标法…………道道全绩效管理工具MBOKPI360°BSC考核方法BSC四维度财务客户内部流程学习成长员工互评素质测评360°指标体系框架指标互评指标素质指标KPI指标定量指标和定性指标KPI概论关键业绩指标是：关键业绩指标能：–对公司年度工作计划目标以及部门/岗位职责的分解并提取而成，并随公司年度工作计划的演化而被修正–对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映–能有效反映关键业绩成功因素的变化情况–由考核双方达成一致、共同认可的–引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，有力保障企业年度工作计划的执行–使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况–使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动–为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础按类型分：全局类KPI、任务类KPI、基础类KPI按级别分：公司级KPI、部门级KPI、个人级KPI互评和素质测评是定量指标吗?KPI是定量指标吗？考核表中的指标都是量化的吗？KPI来源：企业计划、部门计划岗位职责岗位工作关键流程KPI要求：以事实为基础以战略为导向符合绩效管理循环四问考评类型绩效工具指标框架KPI概论分工流程核心原则回顾：第二章基于BSC的KPI提取绩效管理内容一、绩效管理制度二、指标体系三、绩效合同四、绩效管理四个环节战略地图利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大XX公司战略地图财务角度股东价值最大客户角度顾客满意内部角度运营卓越人力资本角度持续成长劳动时间激励机制表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入KPI体系思路公司举措公司指标值公司关键绩效指标部门/团队关键绩效指标部门/团队指标值个人关键绩效指标部门/团队举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法1.根据具体战略,运用BSC转换为战略地图，根据战略地图,运用BSC转换为公司级KPI……2.KPI的分解是自上而下，且各级别间KPI必须具有关联性板块主题主题说明财务利润最大增加收入资产快速周转顾客质量优异交期保障有效渠道内部效能提升品牌建设与花色品种学习与成长培训体系有效运行员工队伍稳定XX公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成率费用不超预算增加收入销售收入直接客户收入卖场客户收入海外市场收入资产快速周转应收账款周转率应付款周转率库存周转率顾客质量优异客户投诉损失金额重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设备利用率供应体系建设综合得率品牌建设与花色品种品牌建设活动有效新产品的数量学习与成长培训体系有效运行培训计划完成率熟练工人占比员工队伍稳定员工流失率核心员工流失率工人人均加班小时数XX公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部客户投诉损失金额客户投诉损失金额采购物料合格率客户投诉损失金额重大投诉次数重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率交期确认准确生产计划达成率缺料停机小时数物料及时检验上线不合格缺料累积小时数；资金安排合理性融资计划招聘及时有效有效卖场数有效卖场数设备配置计划完成设备配置计划完成技术改造完成技术改造完成设备利用率设备利用率成都公司部门指标分解——营销部营销部部门KPI营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比■■■■直接客户收入■■海外市场收入■■间接客户收入■■月末应收账款余额■■超账期应收款余额■■■有效卖场■■产成品的周转率■生产资料产成品周转率消费品周转率海外产成品周转率交期确认准确■■■品牌建设活动■■人人头上有目标■■■■员工流失率■KPI分解方法分解方法驱动因素法结构分析法OAM法贡献路径图法关键流程控制阀责任人法指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的KPI指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平指标结构分解法•步骤：1、确定上级指标2、分解为下级指标3、确定指标的责任人目标成本达成率人工成本制造成本采购成本各部门实业部采购中心上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？贡献路径图法——质检部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：出厂抽检合格率抽检Y抽检及时性；物资入库Y检测及时性流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本指标提取框架财务方面客户方面内部流程学习成长公司战略目标部门职责业务流程KPI1KPI2KPI1KPI2…….…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI1KPI2…….KPI建立宏观流程第一步，结合BSC设立战略地图第二步，确定固定思维BSC四个维度提取第三步，对相关人员进行培训，使其掌握相关原理和方法来设置KPI第四步，设立企业级KPI第五步，根据企业级KPI结合部门职责及内部流程，设立部门KPI第六步，根据部门KPI，结合岗位职责及工作流程，设立岗位KPI第七步，KPI的审核绩效合同五要素：指标名称（标度）权重目标值考核方法数据来源指标名称的确定（一）结合岗位各KPI难度及重要性确定（二）权值总分为100分（三）权重为5的倍数（四）计分方式中扣分最多将权重值扣完（五）由员工本人及上级领导及制定者共同商讨确认目标值的确定最低绩效要求（大部分情况下必须完成）•最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考等方式加以确定•与基本工资挂钩•即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”•对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金成功率含义指标值类别目标值的类型目标要求（期望的结果）最高或杰出的绩效要求（最高期望）大部分人能够实现能够实现的人多于不能实现的人只有少数人能够实现•该目标要求是期望达成的结果•应该采用具有市场竞争力的奖励机制•最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界•应给予高度奖励•根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报目标值明确：以生产经营计划、财务预算、红皮书以及工作职责为准目标值不明确：一般情况下由员工本人和上两级领导共同确认考核标准的设立方法有加、减、乘、除、加权平均等，其具体方法的选择由企业的要求、发展情况、操作的难易以及具体考核模式而确定的指标来源的确定一般归结到部门、车间被考核者分值的确定一般以上两级领导评分的平均值或加权平均值为最终得分KPI建立微观流程（加权选择性量表）第一步，根据相关方法提取标度第二步，每个标度权重的设立第三步，确定好考核标准第四步，明确指标来源单