企业战略-江苏出版集团有限公司发展战略初探

★★★文档资源★★★摘要：本文介绍了江苏出版集团的内部结构，分析了江苏出版集团存在的问题，探讨了江苏出版集团有限公司的发展战略，希望能对我国各出版集团的发展有所启示，特别是对通过行政手段准备成立的出版集团在成立之初能少走弯路有所帮助。关键词：出版集团；内部结构；存在问题；发展战略一、江苏出版集团有限公司内部结构2001年7月，经江苏省人民政府、国家新闻出版总署批准，江苏省出版集团有限公司成立；同年9月28日正式挂牌成立江苏出版集团。江苏出版集团共有96个单位组成，包括8家直属图书出版社（江苏人民出版社、江苏科技出版社、江苏教育出版社、江苏少儿出版社、江苏美术出版社、江苏古籍出版社、江苏文艺出版社、译林出版社）和江苏电子音像出版社、江苏新华印刷厂、江苏省出版印刷物资公司、江苏省新图进出口公司、省出版总社报刊中心、凤凰台饭店、控股公司新广联光盘有限公司以及江苏新华发行集团及其所属的省新华书店、外文书店和各市、县新华书店共81家。江苏出版集团公司注册资本7.2亿元，2001年集团系统拥有总资产51.83亿元，销售收入68亿元。2002年集团销售净收入76.77亿元。江苏出版集团是江苏规模较大、实力比较雄厚的文化集团之一，在全国同行业中处于先进位置。集团的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列。其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。近年来，江苏出版集团所属各出版社出版了一大批受到社会广泛欢迎的图书，先后有10多种图书获得中宣部文明建设“五个一工程奖”；20多种图书获国家图书奖；40多种图书获中国图书奖。加上部省级图书评奖活动，获奖图书数约占出书总数的20%。江苏出版集团出版的图书，以档次高，品位高，质优价廉在海内外读者中享有一定的声誉。二、存在的问题1．产业结构不尽合理。应该说，中国所有出版社的业务结构和收入结构是相当单一的，江苏出版集团也不例外。经济学一般认为，企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。因此，它可以较少考虑业务结构和相应的收入结构，而只要关注数量的增长就可以了。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转向追求范围经济效应。这样，企业的结构问题就显得异常重要，甚至成了比数量增长更为重要的问题。因为在这时，结构的合理安排成了数量增长的前提，若没有一个好的结构，就不可能有较快的数量增长。江苏出版集团是年销售净收入76.77亿元的大型企业集团，它的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列，其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。像这样一个大型出版集团，应该调整产业结构政策。2．产品结构不尽合理。我们可以看到江苏出版集团与全国出版业在生产构成上还是具有明显的差异的。就全国而言，大众出版、教育出版和专业出版的份额分别是23%、64%和13%；而江苏省出版集团的大众出版、教育出版和专业出版的份额则分别是20%、74%和6%。与全国的平均生产构成水平相比，江苏省出版集团的教育出版占有较大的优势，大众出版与专业出版相对薄弱。就国际标准来看，世界出版发达国家大众出版、教育出版、专业出版的结构比例为50%：30%：20%，而我省的出版主要依赖教育出版，其专业出版的发育程度较低，大众出版也不够活跃。与世界出版发达国家出版结构相比，江苏省出版集团的出版结构尚有很大的差距，仍然只具有出版产业发展初级阶段的特征。江苏出版集团的教育出版比例过大，特别是初等教育图书占绝对比例，而大众出版和专业出版的开发严重不足，产品结构相当不合理。因为教育出版（特别是初等教育）经不起国家政策的波动，经不起WTO后海外大型传媒集团的入侵。3．市场结构很不合理。江苏省新华发行集团虽然年销售达52.5亿元，但他的目标市场主要在江苏省内，也是主要取决于江苏省特别的经济、政治、文化背景。其中中小学生用教材教辅占总销售额的90%以上，而大众出版和专业出版的份额太少。江苏省新华发行集团应该打开全国市场，进军海外市场。江苏出版集团所属出版社的目标市场主要在江苏省内，并且学生用教材教辅占总销售额的74%。4．政府职能没能切实转变。由于江苏出版集团是从局社分设而来，出版局与出版集团应该理顺政府管理部门与出版单位的关系，实行政企政事分开、管办分离，强化政府的市场监管和公共服务等职能，减少对一般出版事务和活动的行政性审批。政府应通过改革，实现从办文化向管文化的转变，从管理文化单位为主向管理市场的转变，从微观管理向宏观管理的转变。同时，由于出版集团的职能部门人员都是原出版局机关人员，没有改变官僚作风，观念没有调整，服务意识不强。5．选题缺乏整合，内部竞争加剧。从各出版社出书结构来看，各社为了生存，全部介入中小学教材教辅出版，有些品种完全相同，而他们的目标市场也是共同的，市场分割严重，加大了竞争成本，造成很大的浪费，没有形成集团力量一致对外。特别是课标教材的立项出版，分散到江苏教育出版社、科技出版社、译林出版社、少儿出版社、人民出版社，不能形成合力，在课标教材教辅的宣传推广过程中，各自为政，政策各不相同，资源浪费，而且加大了立项审查成本。6．出版社与出版印刷物资公司之间关系不顺。集团内各出版社与出版印刷物资公司之间，没有摆正各自的位置。出版印刷物资公司是为集团内各出版社提供出版物资保障的单位，是帮助各出版社提供价廉物美的出版物资，是服务部门，不是来提供高价的出版物资，不是来宰出版社的。由于出版印刷物资公司没有摆正自己的位置，导致各出版社成本高居不下，没有市场竞争力，明显违背了波特的总成本领先战略。三、江苏省出版集团有限公司发展战略1．调整江苏出版集团的产业结构。（1）应当从内容的角度选择产业链和价值链较长的领域进行突破，如教材和工具书的编纂、出版及数据库建设以及各种专业数据库的开发和建设。在这些数据库建成后，应该积极拓展一般大众市场和特殊用户服务市场。（2）开发动漫领域。动漫领域的产业链和价值链是十分清楚的，即以动漫画周刊为先导，以动漫画图书为依托，培养本土的漫画家，在市场中打造成功的形象和内容，并以此向电视片、电影、音像制品、电子出版物延伸，进而扩展到玩具、文具、服装、食品、游戏手机等关联产品领域。（3）围绕着品牌建设，进行相关衍生产品的开发，尽可能地延长产品的价值链，覆盖更广泛的市场。图书相关衍生产品的开发，可以按照动漫产业的发展路径去操作。（4）多种媒体的互动开发，走图书、报刊、广播电视、数字化产品开发之路，将同样的内容用不同媒体形式进行包装转化，最大限度地推向市场和占领市场，获得最大化收益。（5）加强社办报刊建设。2．加大课标教材研发力度。应该说，在课标教材出版重新洗牌的过程中，江苏教育出版社抓住了机遇。这对于江苏出版集团做成大型集团具有重大的意义。由于课标教材出版意义重大，以至于很多省都作为“省长工程”，动用各种力量获得课标教材出版权。就是在这样的情况下，江苏出版集团在课标教材出版上仍有不同的看法，认为不要再参与更多的课标教材出版。这种看法是典型的小富即安思想，无法做成大型出版集团。3．建立课标教材教辅的全国市场运作机制。教材建设既是主体建设，又是载体建设。教材对配套教辅具有带动作用；教辅对教材具有支持功能，是教材维护体系的重要要素，是教材建设的重要组成部分。已经开展的教材工作，具有临时穿梭性质，教材推广已是自顾不暇，配套教辅跟在后面只能是断断续续、深深浅浅、零打碎敲。集团所属各出版社原有的省外教辅市场的运作，基本上处于“订单+订数”的“望天收”的被动状态，缺乏整体性，目标市场含糊不清。课标教材的开发推广给我们彻底改变原有的方式提供了可能，同时，课标教材的发展壮大也迫使我们尽快地建立省外教辅市场运作的新方法、新机制。4．改善江苏出版集团的产品结构。在教育出版领域，江苏省作为全国教育最为发达的地区之一，在教育理念、教育手段等方面在国内处于领导潮流的地位。在基础教育图书出版领域，江苏出版集团已具有较强的优势。（1）在高等教育图书出版领域，江苏省出版集团比较薄弱。江苏省的大学是全国最多的，在校大学生人数也是全国最多的，在高等教育图书出版领域江苏省出版集团是有条件的，应当加大教材的开发力度，与高等教育出版社等中央出版机构竞争，夺取一部分市场份额。（2）在专业出版领域，目前，江苏省出版集团除了所属江苏科技出版社的医学图书在全国地方出版社有一定的优势外，其他如金融、生物、能源、信息产业等专业领域都出现专业出版大众化、专业出版不专业的现象。我们要改变目前的专业出版大众化、专业出版不专业的局面，就应该形成自己专业出版的特色，要通过积极创办专业期刊，以期刊带动图书出版。（3）在大众出版方面，江苏省出版集团应该在品牌图书的开发和畅销书的运作方面采取全方位的举措，以推进文化建设和适应市场需求为主要尺度，创造出更多的知名机构品牌和图书品牌，以品牌带动出版结构的改造，拓展市场；还要建立全方位的畅销书运作机制，在文学、儿童、美术、励志、旅游、保健、科普、理财等众多大众出版门类推出更多的畅销书，引领大众阅读潮流，取得显著的市场业绩。5．实施“走出去”战略。江苏是出版大省，是全国的出版高地，江苏出版集团在进一步做深做透江苏图书市场、牢牢占据江苏市场份额基础上，要有全国眼光、世界战略。以江苏的资金资源、人才资源、出版资源，江苏出版集团应该在北京、上海、广州设立子公司，在西安、重庆、成都、长春设立办事处，在北美洲（美国）、欧洲（德国）、澳洲（澳大利亚）设立办事处。设立子公司或办事处决不能走形式，为设立而设立，成熟一个设立一个，设立一个就要成功一个。6．做好资本运作。作为江苏出版集团，必须尽早采取手段，积极争取上市。上市的途径可以有以下几条：第一条途径，是大恒电子出版社和科学出版集团所采取的方式。即以高新技术企业名义上市，出版社为高新技术企业控股，连带上市。第二条途径即诚成文化所采取的方式，以及这种方式的变种。出版社通过收购和参加拍卖的方式，购入或拍到某上市公司的国有股或法人股，成为上市公司的大股东、二股东，将原上市公司资产与出版社资产进行重组和置换，达到出版社上市的目的。第三条途径就是强强联合式的购并。好的出版社与上市公司谈判，进行合并——如电子行业内海信与浪潮信息合并，或让想介入出版行业的上市公司收购出版社，从而达到出版上市目的。第四条途径是直接上二级市场收购。第五条途径是出版社控股某家非出版行业公司，最有可能的是高新技术行业公司，通过将这类公司运作上市，再收购出版社出版资产，达到上市目的。第六条途径更复杂一些，即通过参股券商、参股上市公司、作上市公司的战略投资者，或参与某些上市公司的投资，逐步将出版社资产通过多种合作方式，转移上市。7．出版电子化、网络化。首先，是大型数据库的建设。在出版内容数字化的基础上，建设若干个专业数据库，包括建设大中小学教育数据库、作者资源数据库、读者资源数据库、工具书数据库以及医药、能源、建筑、金融等领域的各个专业数据库。这些专业数据库的建成和及时更新，将成为今后开展大规模出版工作的重要保证，更是拓展特殊用户市场的前提。同时，网络出版和电子图书的生产也以出版内容的数字化为前提。其次，依托互联网，不断提升江苏出版集团的信息化管理水平。互联网具有实时、方便、快捷整合与传输海量信息的能力，它的广泛运用是对传统出版管理方式的一次****。8．加强文化创新。创新是出版赖以发展之源。当前，江苏出版集团的出版物无论是在内容、形式、出版手段还是在出版理念上，创新的力度都明显落后于北京、上海。江苏出版集团保守、缺乏冒险、创新精神，充其量只有理论上的创新，无行动上创新。要充分挖掘文化创新源泉，通过掌握原创性出版物的知识产权来增强江苏出版集团核心竞争力。出版业是一个典型的创意产业，其创新主体不仅仅是出版者，还包括大量的作者、中介服务商乃至读者。因此，出版产业的创新源泉是多元化的，关键在于要形成一种系统集成创新模式。出版者在此其中，尤其是在教育出版、工具书出版和部分专业出版领