特色鲜明的海尔经营模式

1尊敬的各位领导北京百朗教育发展公司真诚与您沟通和交流主讲:王维宝2特色鲜明的海尔经营模式主讲:王维宝3课件主要内容前言:管理的本质不在于“知”而在于“行”第一讲:海尔人力资源第二讲:海尔OEC管理第三讲:海尔生产管理第四讲:海尔业务流程再造第五讲:海尔班组管理4前言:•今天的海尔•(零库存条件下的即需即供的商业模式)•1984年的海尔•1、管理层平均年龄.•2、松下的评价5互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象2,班前会没有记录或记录不按要求写3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者.5,吃饭时间不排队进入餐厅的班6,工作时间说笑,打闹,脱岗等7,外来人员进入现场未办理手续未加以制止相关部门2质量管理(-5分/项次)1,封样不及时,有漏项.2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符.3,悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住相关职能部门6互动漫画题二:立场不同,看法不同序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象2,班前会没有记录或记录不按要求写3,班组日考核,周考核不及时公布,兑现4,入岗,离岗要排队进入或离开岗位,违者.5,吃饭时间不排队进入餐厅的班6,工作时间说笑,打闹,脱岗等7,外来人员进入现场未办理手续未加以制止相关部门2质量管理(-5分/项次)1,封样不及时,有漏项.2,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符.3,悬挂工艺指导书与实际操作不符.4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范5,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住相关职能部门517海尔文化是海尔创业24年不断探索,不断总结,不断提炼出的具有海尔特色的精神,理念,制度,员工的行为规范,等等。创新是海尔文化的核心.一、用企业文化统一员工的价值观什么是企业文化？一个企业员工做事的方式(简化为:”道”)海尔文化的三个层次：第一讲:海尔人力资源价值观化文为行度制物质建设建设为8第一讲:海尔人力资源二、用制度约束员工的行为1、制度2、公平3、氛围4、80/20原则案例:冒雨关窗9第一讲:海尔人力资源三、海尔用人观：·人人是人才赛马不相马·你有多大能力就给你搭建多大的舞台小结：1、中国缺的不是人才而是出人才的机制2、海尔的领导干部都是自己培养,技术干部可以引进10案例------为杨澜洗照片的故事第一讲:海尔人力资源四、用企业精神激励团队创造资源美誉全球无私奉献追求卓越(1984-1996)敬业报国追求卓越(1996-2005)111949年-----1979年30年=1年卖家电=卖海鲜1980年-----2000年20年=20年2000年----2009年9年=20年案例:迈克冷柜诞生记第一讲:海尔人力资源五、用企业作风塑造团队人单合一速决速胜(迅速反应马上行动)12干部每人的办公桌都有”提示牌”我今天的工作干完了吗?效果如何?慢了要受到批评(见下页)第一讲、海尔人力资源六、企业作风如何落地:人单合一速决速胜(迅速反应马上行动)13警示干部的文章(1)14警示干部的文章(2)15警示干部的文章(3)16登门服务信息有误措施创新赢得美誉夜中电话第一讲:海尔人力资源七、服务理念:用户永远是对的VVVVV17八、海尔服务理念的实战版式案例:1、一盒痱子粉的故事2、刘老太丢空调/送货上门(怎么送?)小结:1、外界盛传的智囊团2、一个电话,可能诞生一个新产品或新思路。第一讲、海尔人力资源18SBU增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值第一讲、海尔人力资源九、SBU—海尔考核的落脚点—自主经营SBU的含义：S:Strategical(事业)B:Business(策略)U:Unit(单元或单位)市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求。市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。19十、几个关键岗位的工资考核形式海尔的工资发放:档案—岗位—市场链.设计人员的工资:.引进的博士:第一个月就给1000元,3个月后有效果就加薪,再有效果再加薪,没有效果不加薪.不管你是谁,公司要的是实实在在的效果,而不是头衔.一个博士如果长时间没有市场效果,自己就坚持不住了,自己主动就走人了,不用企业撵你.十一、福利机制（只在岗人员享受）工资--日考核券--季度福利券—交通通讯补贴—创业日券—工龄补贴第一讲：海尔人力资源20王维宝联系方式手机：[phone]邮箱：qdwangweibao＠163●com网站：●wangweibao●com21第二讲:海尔OEC管理•一、OEC管理的定义•OEC管理中的OEC是如下字母的缩写•O----Overall全方位•E----Every(one,day,thing)每人每天每件事•C----Control控制和清理•它的内涵简化为:日事日毕,日清日高22OEC管理实施的工具-----日清表2324第二讲:海尔OEC管理•二、OEC管理的特点与表现形式•特点:简单易懂但要持之以恒•表现形式:插日清表•概括为•总帐不漏项,人人都管事,事事有人管,•管事凭效果,管人凭考核.25OEC管理看板26三、OEC管理的基本作用OEC管理的基本作用:就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.案例:怎么多了17吨水?第二讲、海尔OEC管理27第二讲:海尔OEC管理四、海尔OEC管理产生的背景(1)海尔-名牌战略阶段(全面质量管理)(2)OEC----多元化战略阶段(日清)(3)SST----国际化战略阶段(市场链)(4)T------全球化品牌战略阶段(人单合一)案例:小姜怎么不擦桌子了?结论:一切问题都与激励有关28OEC管理的思想基础29第二讲:海尔OEC管理五、OEC管理的内涵:13391、一个核心2、三个基本原则3、三个体系4、九个要素30第二讲、海尔OEC管理五、OEC管理基本内涵--1339“1”、一个核心:创新.什么是创新?学员上课睡觉谁之过?(小卖部前的石头、门把手、到银行做调查)31胡总书记激励海尔员工史运虎32激励员工郑林刚员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影33激励员工王艳梅激励2007年的北京营销冠军王艳梅，邀请羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影34什么是激励?35第二讲、OEC的管理五、OEC管理基本内涵•2---“3”、三个基本原则•原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)•原则二:比较分析原则(1、跟国际一流的企业比;2、跟自己去年的同期比.•原则三:不断优化原则36第二讲、海尔的OEC管理五、OEC管理的基本内涵•3、“3”---三大体系•一、目标体系•二、日清体系•三、激励体系•OEC管理法有三个体系组成:•1、首先要确立目标;•2、日清是完成目标的基础工作;•3、日清的结果必须与正负激励挂钩才有效37OEC管理的三大体系38第二讲、海尔的OEC管理4、“9”---九个要素九个要素是5W3H1S,它的含义是-------1WHAT—标准2WHERE-----地点3WHEN------进度4WHO------责任人5WHY------目的6HOY-----方法7HOWMUCH-----数量8HOWMUCHCOST-----成本9SAFETY-----安全互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?39从“日清”到“人单合一”三个层次1、人单合一:位于市场竞争的模式层面2、直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到位(下了生产线直接到商场)3、正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中)40“人单合一”导入的工具---T模式何为T模式?T是时间的英文的第一个大写字母如果把交付自己“定单”的当天叫做“T日”,那么,“T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做“T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做“T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.41以今天为例解析---T模式1、今天在青岛交流的T时间----2010年8月9日2、怎样预算这次在青岛交流的各项工作到位呢?3、T-1(8日):王维宝回青岛,沟通乘机等事宜,责任人:4、T-2(7日)与公司相关领导沟通讲课内容,责任人:王老师5、T-30(7月9日):百朗公司与王老师第一次沟通交流内容等6、T+1(10日):安排其他事宜等;管理学上---土豆理论42第二讲:海尔的OEC管理一、目标建立与分解的特征1、指标具体可以量化2、标分解时坚持责任到人3、作到管理不漏项目标设定时(目标不能漂移—怎样当上培训师)1、要看“三情”(敌情,我情,行情);2、要尽可能的高,即坚持有“竞争力的原则”,中国有句俗话:取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下;取法其下,一无所有.·43第三讲:海尔的OEC管理三、日清的控制1每项工作要量化(出示工资表).2每项工作都有责任人.3每项工作都有预算目标，4每项工作都有激励.案例:酒店接待员为何不怕客人退菜?青岛邮政局员工为何不怕客户退业务?现在:酒店:用餐接待单每个人消费高于50元之后邮政:每个区域因服务不到位引发客户退单,对当事人索赔退单金额的50%44第二讲:海尔的OEC管理三、日清的控制清什么?(清,就是做到)1、清每人身上挂的指标2、清用户与员工的抱怨3、清每人的最短板4、清源头案例:1、采购岗位清什么?绿叶火锅店采购客户的电话公开后45第三讲、海尔的生产管理一、生产管理每一天：早会表现形式•整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优·中国－－美国·哭笑脸模式小结:1、早会的形式2、与其他单位的不同(朋友是怎样考上公务员的?)46第三讲:海尔的生产管理车间班组日清会的形式47高层管理早会48班组早会形式49外企早会融入当地的文化泰国企业，周一穿黄色工作服；巴基斯坦工业园里“祈祷室”；印度海尔A者摔椰子50二、什么是现场改善：现场的含义:包括企业的每一个工作角落现场改善的要点1、材料存放与搬运（90%的时间用在了搬运上）2、生产线工位合理设置（生产线—100人？99人？）3、现场工作改善（6S）4、作业流程改善（6S）5、工厂物流改善（狠抓3年取消仓库）6、现场质量与交期改善（缺件—采购担责任）第三讲:海尔的生产管理51三、现场改善的内容：1、材料存放和搬运（1）、合理放置---组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取---包装材料是否靠近生产线---不同材料是否有标识与区分（2）、拿取快递---拿个工件是否在5秒钟内（突击抽查，养成习惯）---常用工具的放置是否随手取到（每周做演练活动）第三讲:海尔的生产管理52三、现场改善的内容：2、生产线工位合理设置（1）、工序合理-----是否有多余的工序（人力部门每周卡表测算）-----是否有工序可合并？（2）、规范动作-----是否常有弯腰、高举的动作（设计者自己先干一周）-----人员是否频繁在现场走动-----是否人员长时间保持一种动作第三讲:海尔的生产管理53三、现场改善的内容：3、现场工作改善（1）、工作要有计划-----每项工作是否有预算(上车再找乘车卡?)-----制定了计划是否与员工进行过沟通？-----是否按