海尔愿景与基础

2020/5/121海尔愿景与基础海尔集团公司2020年5月12日2020/5/1221、海尔的定位和目标2、海尔的管理基础－－OEC管理法3、海尔对员工的希望和要求－－应知、应会、应做提纲2020/5/123管理大师德鲁克曾描述：企业的目标源自：一是什么样的企业—描述企业现状海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业二将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标海尔将是一个世界级企业与世界级名牌三应该成为什么样的企业—对企业的定位海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业1.1海尔的定位和目标2020/5/124海尔战略和运营框架HaierStrategyandOperationFramework创客户用户的满意度直销直发正现金流Stakeholders股东HaierEnterpriseStrategy海尔企业战略BusinessModel业务模型IT和支持流程创海尔全球化美誉度品牌创员工的满意度人单合一的信息化日清项目经营机制ProjectBusinessBSCSystemOperationsStrategy运营策略按单生产TT-1T+到货T＋回款T-360×n按单生产流程策略ProcessstrategyT模式看单管理以“人单合一”的T模式实现卓越运营，用员工的忠诚度打造客户（用户）的满意度，实现企业永续经营与合作伙伴的战略协同2020/5/125海尔战略：海尔全球运营的愿景和使命HaierVisionandMissionforGlobalOperationsVision:愿景–海尔员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身价值–海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报Mission:使命–优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求–企业将以高增值下的高增长实现永续发展2020/5/12602040608010012014016019841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006128(1033RMB)单位:B$/1060%按美元统计增幅（B$/10）年度营业额利润全球海外2005128281.632006（预计）13932.61.92增幅％8.61617.82006年，海尔实现利润的增幅是营业额增幅的2.07倍。按美元统计，2006年，海尔利润的同比增幅是全球营业额增幅的2倍；海外营业额的增幅是全球营业额的近2倍。121.6139(1080RMB)1.2海尔22年来持续创新的成果2020/5/127中国2006年，海尔品牌价值749亿元，连续五年蝉联中国第一。日本海尔在日本已拥有150万名用户；海尔波轮洗干一体机进入日本主流市场.美国●《福布斯》全球最受尊敬200强，海尔居25位；●海尔在美国电视购物渠道10分锺卖出500台高清流媒体电视。巴基斯坦中巴两国领导人为海尔-鲁巴经济区揭牌韩国海尔品牌成功进入韩国黑电业务，以预售的方式卖液晶电视。德国海尔两款A++冰箱进入ECOTOP网站前十大主推型号澳大利亚海尔一款节水的滚筒洗衣机成为当地主流连锁渠道的店长推荐产品。亚洲张瑞敏CEO荣获亚洲品牌创新终身成就奖亚洲《亚洲华尔街日报》“亚洲企业200强”，海尔蝉联中国大陆第一。2006年海尔品牌在全球美誉的提高2020/5/1282005年8月30日，世界著名媒体－－英国《金融时报》公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。海尔连续五年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2006年海尔品牌价值749亿元。1.2.2、无形的成果中国最有价值品牌排行国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。NO.001NO.002首批中国的世界名牌中国十大世界级品牌1.2海尔22年来持续创新的成果2020/5/129“市场链”管理模式OEC管理模式全面质量管理模式“人单合一”发展模式名牌战略阶段1984—1991多元化发展战略阶段1992—1998国际化战略阶段1999—2005全球化品牌阶段2006——1.3全面、全员、全流程的创新体系每天申请2.8个国际专利占３５％每天申请2.28个国际专利占１１％创新产品引进消化吸收主导及参与制订国家标准９１项正在主导制订国际IEC标准6项创新需求创新标准每天申请0.83个每天申请0.1个自主创新专利：标准：创建企业标准主导行业标准：2020/5/1210后一步半目标：强化“三位一体”的营销体系，以实现成为当地化主流品牌的目标。成为当地化主流品牌进入国际市场进入主流渠道、销售主流产品第三步：走上去前一步半成果：目前，海尔产品已经进入主流市场的主流渠道，但销售的不全是主流产品，与成为当地的主流品牌还有差距。如在日本，拥有自主知识产权的海尔5公斤洗衣机在主流渠道销量排名第一，主流7—8公斤的洗衣机销售刚起步。在美国，我们占据较大市场份额的是小容积类冰箱，但当地主流的是大容量对开门冰箱，目前海尔的大冰箱仅占美国市场2%，份额很小。第一步：走出去第二步：走进去海尔现在只是走了一步半，达到世界名牌的标准10/20/30海尔成为世界名牌的三步曲——走出去、走进去、走上去；2020/5/1211OEC的定义：OEC为如下英文的缩写•O—Overall全方位•E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事•C—Control&Clear控制和清理•即：总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核2.1OEC的定义OEC的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。2020/5/1212日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。∑F阻∑F提升∑F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２2020/5/12131、目标体系•指标具体，可以量化•责任到人•管理不漏项•阶段性评审及调整2、日清体系•日清•关键是复审－市场确认效果3、激励机制•即时激励•三公原则2.2OEC的三个构成体系2020/5/12141、目标制定的原则·比较分析的原则纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向：与同行业水平、国际先进水平比较•不断优化的原则木桶理论2.2.1目标体系2020/5/12152.2.1目标体系管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到人到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清三级标准2、目标制定的办法2020/5/12161、日清的原则：日事日毕，日清日高2、日清的方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅3、日清的记录：日清表电子三E卡2.2.2日清体系2020/5/12172.2.2日清体系4、个人必须天天日清的三个方面1）目标是否达到，差距在哪里？2）为什么会出现差距，问题在哪？3）如何纠偏及弥补，路径在哪里？2020/5/1218干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的工作思路1）目标是否达到，差距在哪里？2020/5/1219传统的做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。三级三层S级问题是什么？通过考核项目KPI指标获得B级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里？1）目标是否达到，差距在哪里？2020/5/12202）为什么会出现差距，问题在哪里？解决问题工作思路步骤含义先有数反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼2020/5/12213）如何纠偏及弥补，路径在哪里？案例分析解决系统中老大难问题的思路步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标解决问题的三不放过原则事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。2020/5/12221、即时激励2、三公原则•坚持公开、公平、公正的原则3、激励办法•三工并存、动态转换•员工的升迁途径•员工名字命名的发明激励2.2.3激励机制2020/5/1223“我只不过在岗位上做了应该做的，没想到企业给了我这么大的激励！我还要用自己的行动在岗位上创造更多的感动！”命名工作法——石琳焊枪2020/5/1224【案例】“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游的荣誉！”“我为妈妈赢得荣誉！”员工最想得到的是尊重、是话语权！让员工有地方提建议，有创新的舞台，就是对员工最大的尊重！”让员工有地方说话，有舞台创新，就是对员工最大的尊重企业给员工提供创新的舞台员工靠增值赢得尊重和荣誉让员工做大李宏伟和妈妈的合影2020/5/1225目标体系日清体系激励机制依据保证保证依据不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力2.2.4三个体系之间的关系2020/5/12263、海尔对员工的希望和要求3.1应知•知目标、知市场、知途径、知信息3.2应会•会日清、会经营、会创新3.3应做•做正确的事和正确的做事、做SBU3.4应有•有目标、有资源、有平台2020/5/12274.1为用户增值在哪里?4.2为企业增值在哪里?4.3个人增值在哪里?4.4应警示和避免的问题?4、个人必须每天反省的四个内容2020/5/1228往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得·圣吉所说系统思考的