别让企业发展留下知识缺口(1)

别让企业发展留下知识缺口时代变了，全球化、贸易壁垒的逐步放开、职业流动、企业重组、收购合并、竟合与联盟、消费型态与顾客偏好的快速转变等等，已无法再适用过去的规则，现在的社会被要求做全新的调整。新的规则来自新的构想，若继续被既存的规则所束縳，无法创新的企业势必将遭到市场竞争的淘汰。在竞争如此激烈的环境中，胜出的企业必然不断地自我革新，执着于过去的成功经验，将无法在全球竞争中取得最后的胜利。在美国《财富》杂志公布的世界五百强企业排名当中，可明显地看出换主易位的痕迹。以索尼、松下、三星同性质的电子企业的经营发展为例，2004年的排名情况是索尼第30位、松下第31位，三星则在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭晓之后，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星则跃升为第39位，也已经把索尼抛在后头。从上例可知，当经营的外在环境发生剧烈变化，决不可安逸于繁荣的现况，若无法一次又一次地进行自我改造，将在市场竞争中失去原先取得的优势。市场是大家的﹐你既然不能限制别人做什么﹐那么你必须要反过来要求自己改变。企业生存发展的解决方案经营企业的最大目的是让企业价值最大化。此价值包括了有形价值和无形价值，有形价值指的是财务报表上的资产数据，以及资本市场上的流通总值；而无形价值则包括了社会声誉以及长久积累的品牌或企业形象。企业要生存，从静态环境的角度来看，首先必须要赢利，营业利润的来源又可区分为超额利润及经济利润。超额利润来自于价值减去价格，经济利润来自于价格减去成本，因此，价值越大、成本越低，才会是企业的获利之道，要通过什么方式才能提高产品或服务的价值，以及降低作业成本呢？再者，从动态环境的角度来看，企业面临的是不确定性极高的竞争态势。没有厚实的管理基础，无法支撑日益茁壮的企业发展，良好的企业体质要依靠组织有效的管理建设，才能在市场上接受激烈多变的各种挑战。企业发展有五大支柱：承受力、复原力、防御力、竞争力，以及制胜力。承受力需要具备危机管理的机制，复原力有赖于风险管理的措施，防御力必须凭借企业内部各职能的优化管理，竞争力依靠的是知识管理的战略实施，最终才能运用能力管理来指导企业从内、外部环境因素，进行高效的分析与决策，以商业智能创造企业的更高价值，突破市场的惯性窠臼，成为行业的领导者，此为制胜力的最佳实践。从上述两个方面而言，唯一能提供给企业求得生存与持续发展的解决方案，就是知识管理的实践策略。新世纪的企业管理挑战新惠普对供货商的政策是：信息产品从九五五(下订单后95%的货在五天内必须出货送到全球指定地点)调整到九八三(下订单后98%货在三天内出货到全球指定地点)，在新经济的冲击下，您能成为新惠普的供货商吗？产品的生命周期一再缩短，如何把由订货到交货的时间从八到十个星期变成只要四到六个星期？如何快速回应市场的需求？如何面对关键员工的流失？企业的管理思维在历经了泰勒的科学管理时代后，最终将回归到人的本质上。因此，以下三个课题将留给企业无限的反思：1、如何留住员工的脑袋？知识是公司的资产，面临资产的流失，谁该负责？2、如何让组织智商大于个体智商？组织不断的膨胀，可是不当的管理却让员工越来越笨；3、企业最大的成本是学习成本。是谁为因经验不足所做的决策付出高额的代价买单？当代成为强者的新理念已不再是强调企业的规模经济，而是把焦点放在范围经济与体验经济；同样地，已不再谈生产规模，而是关注在服务规模和知识规模。以戴尔和微软为例，没有一项技术、管理或是人才是世界上最领先的，但是都能用整合起来的竞争强势来获取极大的成功，成为世界上的强者。所以，实现竞争力、创造新价值的关键，还是由于知识管理的有效运作所致。知识是企业发展的核心PeterDrucker认为：“今后，靠制造或搬运，再也不可能大获利，即使掌握资本，也不可能赚很高的利润。现在靠传统资源：土地、劳力、资本越来越赚不了钱，唯一的可靠的资源是信息与知识”。OECD在“1996年科学技术和产业展望”的报告中，首次提出“以知识为基础的经济”（knowledge-basedeconomy，简称为知识经济）的概念，该报告将“知识经济”定义为“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”，认为依附在人力资本和技术中的知识将是经济发展的核心。创造公司产品与服务价值的主要生产要素是源于员工的知识，它深藏在员工日常的工作与实践当中。员工把知识化为行动，为公司创造市场价值，也为个人创造生存价值。有时候科技的出现会扭转竞争模式，但最终所有公司都能购得同样的技术，没有公司能长期垄断最前沿的科技，因此，技术不是持久的竞争优势来源。而创意一旦已经出现在全球市场，好的创意很快就众所周知，竞争对手可以很快地模仿最好的产品或服务点子，甚至产生更好的点子，所以新产品、新服务与制造的优势将越来越难以维持。唯有具备丰富知识和知识管理良好的企业，通过不断提升质量、创意、效率及顾客价值，才能持续不绝地维持竞争优势。有形资源具有消耗性，会越用越少，而知识资产则反而是越用越多，唯有“知识导向”的企业，才能在未来具有竞争优势。失败为成功之母？常言道：失败为成功之母，然而在企业经营上，反而是“成功为失败之母”、“忽视失败为失败之祖”！！如果说一个企业最大的失败原因是源于无法忘怀过去成功的经验，那一个企业彻底的失败原因，是根本不在意过去失败的经验，刻意逃避挫折的打击。对一个组织而言，若要将商业现场汇集而来的知识予以系统化，进而建构方法论与程序，积累成为组织知识，则必须回顾并有系统地评估成功和失败的经验，记录所学的教训，并开放给所有员工，让他们都能取得这些教训。曾有一位专家引用知名哲学家乔治•桑塔亚那（GeorgeSantayana）的名字，把这个过程称之为“桑塔亚那的回顾”（SantayanaReview）。因为桑塔亚那曾说过：“不记得过去的人注定会重蹈覆辙”。不幸的是，现在有太多经营者毫不在意过去，甚至还对过去存有鸵鸟心态，不愿回顾，因而放弃了很有价值的知识。所以，知识管理的一个重要特色不仅是在组织中，要能将知识储存、标准化以及建立文件﹐同时知识还要能在组织内扩散出去﹐让没有经验的人来接手时﹐只要参考各种有关的工作知识存盘﹐就可以立即上线。换言之，等同于把既有经验记录与传承下去﹐不会因为人员的离开而让宝贵的经验中断。因此，在实施知识管理企业的人事考核项目中﹐关键的指标会建立在人员能不能将自己的工作经验记录、编码、储存﹐并与人分享经验。知识为管理绩效添柴火激励员工是在企业里面最受欢迎的培训课程之一。多数的激励课程只是在于员工心态的调整与适应，提升员工的工作动机，如果仔细思考员工为何在工作中失去热情，其中一个主要的原因就是遭遇挫折。怎样把激励转变为绩效呢？绩效的提升并非只有通过严谨的制度、任务指标的压力，或是倚赖心理与物质上的激励就能有效解决。大部分人可能都曾经体会过类似的经验，当某种新的激励政策或方法第一次采用的时候，很容易在短期内看到成效，但是使用次数一多，或是运用时期过长，几乎再也无法发挥激励的作用。原因其实非常简单，那只是一时的止痛药，并没有从本质上解决绩效无法有效提升的根源。经理人管理部属，是要引导他们如何趋利避害，把事情做对，所以减少工作上的犯错机会，提高员工的成就感，正是知识管理的首要功能。若能帮助员工培养事物的预见能力与应变能力，减少突如其来的意外之事，不仅达到激励的目的也增进管理的效果。其次，知识管理的次要功能是促进企业运营流程的作业效率。众所皆知，管理的定义是通过他人完成任务，而把事情做对的方式，即是把复杂的过程简单化，简单的过程标准化。因此，通过流程的发展及作业的分享，总结错误的经验，或是在成功的基础上创新，使组织与员工在决策与执行的效率上达成迅速及精确的目标。知识管理在企业的绩效管理上，从上述既能达到效率与提升效果的两项功能来看，恰巧是完全互补。当一个重视效果的企业如果在竞争中速度落后，还是会失去顾客；反之，即使作业的效率再高，若无法有效地满足顾客需求，顾客依然会流失。企业的突破动力是竞争力竞争力的来源是企业的“异质性”,也就是异质的“资源”与异质的“能力”。每个企业都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源能力结合，将一个企业和另一个企业区分开来，并且构成企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是，如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源，以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认为能为企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能为企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与来源。同样地，用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多项业务具高于行业标准的重要程序，达到竞争领域一流水平的能力。此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利技术，单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。核心能力由洞察前瞻能力和基层执行能力构成。洞察前瞻能力是指有助于公司开发或追求能建立先发优势的能力。这种洞察前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识；独有的数据，在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报；产品的创造性与卓越的分析与推理能力。而基层执行能力可以界定为，提供一致高水平品质产品与服务的独特能力。由于第一线人员的优异表现，在顾客心目中，某一公司提供的产品或服务将明显胜过竞争品牌，换言之，最终产品或服务的质量会因第一线人员的工作质量而发生改变。但是，当几乎所有人都能达到相同质量水平，彼此差异已近乎微不足道时，那么基层执行能力策略的成功机率将大幅降低。当洞察前瞻能力和基层执行能力同时并存于一家企业时，可以发挥最大的核心能力。比如沃尔玛运用基层执行能力，精心设计各个连锁店的商品供应系统，并利用洞察前瞻能力寻找最佳的开店地点。然而，已经建立核心能力的企业，应把管理重心放在维持及强化核心能力的价值上，核心能力的流失，主要是技能与知识的管理不当，失去原本优异结合的企业内外部知识与技术资源，无法持续创造与积累企业的组织知识。知识管理为企业注入营养剂知识成为企业持久性竞争优势的基础，超越竞争对手的关键因素是差异化。旧有的差异化基础如质量、成本、经济规模、顾客服务、广告投放等，逐渐为其它竞争者所模仿，企业必须意识到无形资产终将取代有形资产，成为未来在商场中差异化的基础。当公司在实施一个能创造价值的战略的同时，没有任何现有的或潜在的竞争者实施相同的战略，那么我们就称它具有竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它就具有持续竞争优势。哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。企业的核心能力必须经由知识管理所提炼，才能形成企业的竞争优势，关键在于该能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到。其次，能力产生于企业工作网络内的相互关系，而不是个人的独立技能，所以竞争对手难以仿制。在企业发展中，唯有通过知识管理的推动与有效运行，才能提供企业自行造血的功能，而非以大量资源不断地投入来获取企业绩效的成功。对企业而言最有价值的知识，有三大类型：一、人员知识：指组织成员的个人知识。包括技能、经验、习惯、直觉及价值观等，此为可以被个人带走的知识。二、结构知识：指不会随着人员而走的知识，是属于组织拥有的知识，可以复制，也可以分享。比如技术、发明、资料、出版与制程等，在法律上具有“拥有权”的知识。此外，结构知识尚包括策略与管理文化，组织和程序等较抽象之物，而且价值往往更高。三、顾客知识：每个拥有顾客的组织都应该有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙伴，对顾客的需求作出回应以及向顾客学习。前两种类型的知识属于内部方面，后一种类型则属于外部知识。