制造型企业发展规划蓝图

制造型企业发展规划蓝图战略指导思想组织结构设计企业文化建设作者：陈开芳微博：:2502633257制造型企业组织结构设计市场营销研发设计生产制造管理系统智权管理物流管理财务管理环安管理人资管理资安管理项目管理项目管理项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力.•项目有一个明确界定的目标•项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务•项目需运用各种资源来执行任务•项目有具体的时间计划或有限的寿命•项目是独一无二的,一次性的努力•每个项目都有客户•项目包含一定的不确定性项目目标的成功实现通常受四个因素制约:•工作范围(Projectscope)•项目成本(cost)•项目计划(Schedule)•客户满意度项目生命周期投入人力识别需求提出解决方案执行项目结束项目项目生命周期1.识别需求•识别需求和选择项目•制定需求建议书•征求申请过程2.提出解决方案•提交能获胜的申请书•客户评估申请书3.项目执行•基准计划•执行计划•控制计划项目管理过程制订项目建议书启动项目制订基准计划执行计划项目交付收尾控制计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理风险管理采购过程分析项目目标项目管理过程12345清晰地定义项目目标把项目工作范围一步步细分为工作包界定对应每一个工作包必须执行的具体活动以网络图描绘活动,以示活动必要次序和相互依赖性做一下时间估计,预计完成每项活动需花多长时间67为每项活动做成本估算计算项目进度计划及预算:既定资金与可利用资源基准计划执行工作控制工作具体活动排序基本原则:以后序作业活动不会影响其作业为切入口,先前作业活动与其存在某种依赖关系.成本计算法产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85作业成本法的计算结果PMI项目管理知识体系•ProjectManagementBodyOfKnowledge1.项目管理划分为9个知识领域,即:范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。2.国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。3.实践方法遵循4个通用的产品开发阶段:启动,计划,执行和验收.•CapabilityMaturityModelIntegration1.CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。2.CMMI的方法：(1).决定哪个CMMI模型等级最适合组织过程改进需要。(2).选择模型的表示法是连续式还是阶段式。(3).决定组织需要用到的模型中的知识领域。(4).类似CMM提出的过程改进6步，集成化过程改进分成：开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。PMI项目管理知识体系项目管理成熟度项目管理成熟度•项目管理成熟度•用来描述和改善组织的服务方式•项目管理成熟度模型•组织中原本不存在支持项目管理实践的系统和基础设施,只有当需求变大,压力增大才会作出反应,项目管理成熟度模型解决的是朝哪个方向采取措施,进行到什么程度.•项目管理成熟度的级别1.初始过程2.结构化过程和标准3.组织标准和制度化过程4.管理过程5.优化过程•组成部分综述1.范围规划和管理2.要求定义(业务)3.要求定义(技术)4.工作分解结构5.范围变更控制•3个特殊的利益组成部分1.项目办公室2.管理者的监督3.专业方向的发展成熟度级别的定义1.初始过程•组织认为自已有项目管理,但没有惯例或标准•项目经理不依靠任何标准对具体项目负责•过程中形成的文件零散随意•指标是以非正式的随意方式收集的2.结构化过程和标准•组织中有许多项目管理过程,并已形成文件,但没有被作为组织标准•管理层支持项目管理实施,但没有一致的理解和参与,组织上没有对所有项目必须遵守项目管理过程的要求.•职能管理者会参与大的,显而易见的项目,其参与方式一般是模式化的.•有基本的指标来跟踪项目成本,进度和技术绩效,但可能是以手工方式收集数据并进行相关处理.3.组织标准和制度化过程•具备所有项目管理过程,并已经作为组织标准•这些过程将客户和内部顾客作为项目团队的积极的,必要的组成成员.•管理层已经将这些过程和标准以正式文件的形式制度化•管理层定期参与和给予相应意见,并进行关键决策,文件以及关键项目问题的审批.•项目管理过程一般是自动的.•每个项目都要根据其他项目进行评估和管理•过程改须符合每个项目的特点•组织不能盲目将所有过程同等地应用到所有项目中,必须要考虑不同项目之间的差别•注意过程是如何调整的------即存在将过程及政策实施进行的调整用到具体项目中的过程4.管理过程•管理者利用效率和效果指标作相关决策,并了解对其他项目的影响•所有项目,变更和问题都要根据从成本估算,基准估算和挣值计算中得到指标进行行评估•项目信息同其他系统信息相结合优化业务决策•将过程和标准形成文件,作为利用指标进行项目决策的支持手段•项目管理的过程,标准和支持系统同其他企业的过程和系统结合在一起.5.优化过程•具备所有项目管理过程,并能够主动用来改善项目管理活动.•定期对所获得的经验进行检查,并用来改进项目管理过程,标准和文件,管理层和组织不仅集中于有效管理项目,而且关注持续改进.•在项目执行过程中收集到的指标不仅用来帮助了解项目绩效,而且用于帮助组织作未来的管理决策.项目综合管理项目综合管理的目的:1.启动项目2.协调项目活动,并在项目管理计划中考虑所有投入3.在执行项目管理计划过程中集中,分析和报告项目结果4.依据项目基准计划控制项目变更5.在项目信息系统中收集,综合和组织项目信息6.以一种有序和专业的方式结束项目.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室项目的正式授权,定义项目范围,假定和约束条件等用来识别工作产品或项目交付成果的过程,项目要以成功的结局结束.来自其他知识领域的制订项目管理计划的信息.通过实施项目管理计划完成的.强调对项目基准的管理.有序收尾的相关过程.项目进度计划,报告的编写和分发,项目管理软件的运行,可视化房屋的维护和项目工作手册的维护.还有咨询和指导,过程和标准,培训,项目管理项目管理软件工具.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.项目以非正式的方式启动,可能只凭管理者的一句话就启动.2.项目有范围说明书,但是说明书形式和内容很随意,没有标准.交付成果仅以名称的形式形成文件.1.一些项目经理按照自已的方式制订项目基准计划.2.基准计划可能包括范围说明书和工作分解结构(WBS),也包含里程碑的基本内容，有时还包含交付成果.计划还可能包括独立里程碑和关键资源要求.1.项目分配是非正式的,通常是口头传达.2.有关工作结果的信息也是非正式,是针对指定要求提供的.1.变更是以非正式传达给项目经理,并有时在没有项目经理参与或者知道的前提下直接通知项目团队成员.2.项目经理有时会做记录3.没有文件变更控制过程,多数情况下无监督4.如果有交付成果结构控制,其管理和控制随意.1.最终提交的产品或服务是非正式的,不一定有客户验收.2.没有分散项目团队或者收集项目数据的程序.3项目合同管理松散,合同只有最基本的汇报要求.4.只在最后期限对供应商或合同承包商进行管理5.取消项目没有关闭程序1.项目信息系统:各种知识领域中没有收集,综合和组织项目相关信息的工具,过程和程序.2.非正式的项目办公室,空有其名3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划4.咨询和指导:在组织内部得不到帮助5.过程和标准:每个项目经理都以自已喜欢的方式管理项目6.培训:没有正式的培训7.项目管理:如有需要,可能针对个人有项目管理概念方面的指导8.项目管理软件工具:每个项目经理有自已的方式初始过程1.组织认识到了对被普遍接受的过程的需求,但没有惯例或标准.2.个别团队或组织的相关部门可能有自已随意的,非正式的做事方式3.过程中形成的文件零散随意,要想在其他地方重复相同的工作很难4.管理层意识到对零散项目进行综合管理的重要性,并询问工作结果的相产信息.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.有明确定义和文件化的过程,描述项目章程和范围说明书.它是受到大的,显而易见的项目管理者的驱动才产生2.范围说明书按照所定义的过程和形式编写1.有识别和列举主要可交付成果的过程2..在可交付成果的识别和批准过程中,要求管理层和客户参与1.组织有制订项目基准计划的文件化的程序,该程序对大的,显而易见项目是必需的,对于其他项目可有可无2.项目管理计划中加入项目章程,范围说明书和高层的工作分解结构(WBS)3.该计划包括主要里程碑的概述性的费用估算和进度计划4.项目需要依变更程序更新1.建立工作结果的概述性的信息2.有状态和绩效报告,用它来跟踪项目进展,并同计划的里程碑进行比较.3.技术状态信息同费用和进度信息相结合,这样更能反映项目状态.4.收集了基本指标并融入到项目绩效报告中.1.对范围变更有一个定义好的文件化的变更控制过程2.组织还没有建立费用,进度的惯例和标准,所以其变更还没有处于控制范围1.有正式的验收和合同收尾过程,但没有标准程序或记录文件2.收尾信息和正式验收信息是通过管理沟通过程的方式提供3.对取消的项目没有标准的收尾过程.1.项目信息系统:对于大的,显而易见的项目,有一个基本的收集,综合和组织各知识领域中项目相关信息的过程和程序.2.建立项目办公室的基本雏形,负责定义项目管理过程和标准3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划并处理问题和变更控制4.咨询和指导:大项目提供咨询和指导5.过程和标准:有基本的管理过程,不不看作组织标准6.培训:其本培训7.项目管理:具备项目经理数据库8.项目管理软件工具:由项目经理安排管理工具.结构化过程和标准1.制订项目计划以及综合,分析和编写工作结果报告时有基本的文件化程序2.报告中包含概述性信息,其重点在于介绍三重制约因素(范围,时间,成本)状态和绩效报告3.尽管有这些过程,但没有形成组织标准4.管理层去持这方面的投入,并参与大的,非常显而易见的项目.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室组织标准和制度化过程1.开发过程,并形成文件2.系统越来越集成化:项目信息系统同项目办公室集成在一起3.管理层充分支持项目集成工作,并将同集成活洞察力相关的程序和标准进行制度化启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室管理过程1.具备所有过程,已经形成文件,并且被所有项目使用.2.过程和标准也同公司其他过程和系统综合在一起.3.管理层从“组织的角度”对项目进行评价.4.管理层使用效率和效果指标作项目决策.5.运用指标来理解项目执行过程的绩效,以备将来作管理决策.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室优化过程1.有改进过