管理案例分析.

管理学典型案例1.一场“什么是管理”的探讨（管理）2.贾厂长的无奈（管理、组织、领导）4.三铁电气企业文化介绍3.沙钢经验说明什么？（管理的目的）5.沃尔玛企业文化介绍6.成功企业家特征典型案例分析1──一场“什么是管理”的探讨李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。”“那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。“那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。”“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。”“我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘舵手’，是‘领航员’，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？”“在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。”“可是……”夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。【教学功能】管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义，从不同的角度看，管理就有不同的内涵。本案例主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等内容，可在讲解有关管理和管理学部分时选用。案例分析关键词：管理、管理者。典型案例分析2──贾厂长的无奈江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。•虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈【教学功能】•管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等方面的内容，可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。•案例分析关键词：管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、领导艺术。典型案例分析9──沙钢经验说明什么？滚滚长江畔，一座现代化的厂房拔地而起，厂区环境幽美，绿树成荫；管理井井有条，车间内纪律严明；码头上原材料堆放整整齐齐。一台台崭新的设备布满车间，这里有世界第一流的超高功率电炉，有90年代最先进的轧钢机、连铸机，年产钢能力近百万吨，整个工厂占地2平方公里，人称“小宝钢”——张家港沙钢集团。一个县办工厂搞得这么好，经济效益如何?回答是具体的，也是令人信服的。从1975年建厂以来，工厂没有花国家一分钱投资，全部是自筹资金；到目前为止，没有一分钱三角债，资金周转流畅。1999年实现销售收入30亿元，税利总额2.2亿元，企业现有总资产55亿元，主要技术经济指标，在全国同行业中名列前茅。过硬的指标，扎实的经验，引起了中央有关部门的重视，1999年，沙钢被评为全国最有竞争力的百强企业第2名。冶金部称赞它管理水平高，科技投入多，经济效益好，是全国电炉炼钢的标兵，号召全行业学习。一、从轧棉花起家沙钢是原沙洲县(张家港市)供销社办的一家轧棉花厂的附属车间，那时，老厂长看到沙洲县正在崛起，但缺乏重工业，就从副业收入里挤出一点资金，又贷了一点款，办起了这座作坊式的轧钢厂。80年代初国民经济的发展刺激了建筑业的兴起。江南一带农民盖房急需钢材，沙钢生产的螺纹钢，很快成了抢手货，供不应求。老厂长退下来了，换上了年轻的厂长沈文荣，沈文荣是轧花厂一位青工，他勤奋好学，思想敏锐，很有开拓精神，他一上任就感到工厂要在江南一带站稳脚跟，没有拳头产品是不行的，光靠简陋的设备，生产“面条”和“裤带”(指螺纹钢)是不能长久的。它派人到市场进行广泛调查，发现市场上急需高质量的窗钢。这种钢材断面复杂，工艺难度大，大厂不想干，小厂干不了，可是他们挑选了这种产品。一个作坊似的工厂要生产高质量的窗框钢，谈何容易。不懂技术，他们派人到上海新沪钢厂去学习；没有电，他们从拆的旧船上找来一台柴油机，自己发电；缺乏资金，他们勒紧裤带，积聚财力。到1989年，共建成了4条窗框钢专业化生产线，年产钢从8000吨猛增到13万吨。他们建立严格的质量管理体系，从锭、坯到材道道把关，丝毫不马虎。优质的产品，赢得用户的信任，人们夸奖说，要窗钢，到沙钢。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。经过几年的艰苦奋斗，沙钢像一头猛虎冲进了大江南北市场，它的窗钢产品在国内市场占了3/5以上。二、鸟枪换炮拳头产品选对了，沙钢逐渐兴起，但沈文荣并不因此而满足。他认为时代在前进，技术在进步，靠眼前的旧设备、老技术，日子虽然过得不错，但时间长了，要落后的，落后就要被人甩下来。他决心彻底改变工厂面貌，引进世界先进的技术。刚巧，这时香港有一位商人从英国买来一套二手电炉炼钢、轧钢设备，沈文荣想搞合资把这条流水线买过来。此事让一些职工知道了，有的同志说，我们刚过上点好日子，干嘛要去冒这个风险；有的同志担心引进不好，设备会变成一堆废铁；一些懂冶金的同志也不赞成，说你们一个县办工厂，哪能掌握洋设备。沈文荣不甘心，为了摸清底细，他到国外考察，考察回来，他的信心更坚定了。他向全厂职工说：这种设备在国外已使用多年，技术先进，每100吨钢可以提高10%回收率，效果很好。他还诚恳地对大家说，我们已有多年的电炉炼钢经验，只要肯钻肯学，加强管理，先进技术是可以掌握的。办企业，如逆水行舟，不进则退，我愿和大家一起苦干实干，成功了，我为大家庆功；失败了，我们总结教训，就这样拍板了。1989年，两艘远洋货轮，满载着8900多吨引进设备相继驶进张家港。当浩浩荡荡的车队从公路上通过时，张家港港口十万多人轰动了。小农经济刚刚解放出来的农民，第一次看到这些洋设备时，既兴奋，又为沈文荣捏了一把冷汗。紧张的施工开始了，沈文荣带领职工日夜奋战，上下齐心，按常规需3年才能建成的项目，他们只用了23个月终于建成了。鸟枪换炮，从炼钢到轧钢全部自动化，生产规模比过去翻了一番，更主要的是它们的产品，已不是昔日的“面条”和“裤带”，而是国家重点工程急需的优质钢材。三、处理好几个关系一是正确处理两个文明建设的关系。在经济责任制的考核项目中，既有物质文明任务指标的要求，又有思想作风、劳动纪律等精神文明方面的内容。二者平行考核，使物质生产和精神文明相互关联，互相依存，组成经济责任制的一个整体。尤其是在作风纪律方面，还包括了社会公德的要求，把抓职工的厂外表现同抓8小时厂内工作看得一样重要。二是正确处理贡献与利益的关系。他们把确定定额指标作为正确处理二者关系的关键。始终坚持以先进、合理、可行为原则。开展企业升级之前，以国内同类型企业标准为要求。晋升为国家二级企业后，以一级企业标准为要求，瞄准先进，不断加码。同时还规定，达到这个高起点的