房地产开发公司组织绩效诊断报告-非常全面经典

@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用11.1绩效管理的相关定义绩效：是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果，能够以准确客观的方法进行记录或评定；绩效考核：为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程；绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。一、绩效管理浅析@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用21.2企业绩效管理的架构：企业使命和愿景企业战略目标与计划分解/绩效计划制定绩效承诺绩效计划实施/绩效风险预防绩效考核绩效奖惩年度经营目标和计划绩效沟通绩效改进绩效考核只是绩效管理中的一个敏感的环节一、绩效管理浅析@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用31.3绩效考核与绩效管理的区别事后评价事先的沟通与承诺关注于判断和评估关注信息沟通与绩效提高只出现在特定时期伴随管理活动的全过程管理过程中的局部环节一个完整的管理过程绩效考核绩效管理一、绩效管理浅析@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用42绩效管理实践中的十大关系:理清如下十个常见关系对推动新城房产的绩效管理工作优化将至关重要。2.1组织绩效和员工绩效的关系组织绩效员工绩效提供依据归宿企业资源配置的合理性企业资源使用的有效性企业成长性员工行为合规化人员与岗位的适配性员工工作的效能性员工发展的持续性经营计划和管理提升计划：目标制定分解计划执行监督计划调整纠偏计划完成情况考核员工行为规范考核员工工作过程与结果考核员工周边绩效考核员工能力和技能考评员工发展潜力考评关注点运用方法绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支，而是公司运营管理不可缺少的管理功能，是每一个管理者的基本责任与义务。@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用51.8中国企业绩效管理方法的演进一、绩效管理浅析大锅饭无考核计件考核承包制考核360度德能勤绩效廉考核计划与任务完成率考核BSC+KPI考核EVA考核7780879295010105对公司财务规范化、透明化管理要求较高对公司管理规范化要求较高忽视了企业基础设施建设和后备力量培养考核成本高，容易滋生“老好人”现象一切向钱看，导致组织失控、涸泽而渔现象发生人事管理时代人力资源管理时代人力资源管理时代静态管理规范化管理精细化管理精益化管理不能计件的就没法考@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用62绩效管理实践中的十大关系2.2目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员的绩效目标，以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性。公司战略和远景适合战略的组织部门/机构使命/职责岗位职责月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核季度绩效小结绩效兑现公司级绩效部门（子分机构）级绩效员工级绩效@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用72绩效管理实践中的十大关系2.3计划管理与绩效管理的关系：对于房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发计划（通常是跨年度的）的高度一致，将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于各公司/部门绩效计划，并在考核权重上占据统治性地位。土地获取9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月策划设计采购销售入伙工程项目发展工程设计成本采购工程建设客户服务营销推广资金保障物业管理分项计划考核节点项目考核节点年度考核节点@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用82绩效管理实践中的十大关系2.4职能部门和业务部门在绩效管理中的关系：职能部门（行政、人事、财务管理部门）：对企业基础资源配置的供给及时性、合理性承担责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。考核职能部门的四类核心指标：a.资源到位及时率:如融资计划达成率、人员到位及时率b.资源品质改善率：如人员年度考核优良率c.资源获取成本降低率：如万元薪酬利润率（人均利润贡献率）、财务费用控制率d.资源保持能力：如核心岗位人员流失率业务部门（设计、工程、销售管理部门）：对企业基础资源使用的有效性和产出数量、质量、交期承担责任：考核业务部门的四类核心指标：a.生产任务及时完成率:节点延误率b.品质优良率：如客户评价满意率、（分项工程）一次验收合格率c.资源使用合理性：成本控制目标达成率d.不良风险控制率：百万元产值重大安全事故率、百万元产值重大质量事故率、@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用92绩效管理实践中的十大关系2.5绩效考核的主体与客体关系理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理：站在客户角度考企业：以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制定和考核，避免内部导向；站在全局考局部：以公司经营计划和项目总体计划的进度、成本控制、经营收益目标为标尺考核各部门/子分机构的工作；站在一线考二线：站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献；站在下游考上游：以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色；站在被服务方考服务方：以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献，以对项目开发工作的支持的产品服务质量、服务及时性、服务满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于项目绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用102绩效管理实践中的十大关系2.6业务部门与人事管理部门间的关系企业中真正的绩效管理责任人是公司、项目和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为完成本部门的经营任务，而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划、做考核。只有各级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、计划、监控、评价和改进的责任，绩效管理才能真正发挥应有的作用：计划管理部门组织制定公司业务绩效目标和绩效计划；监控业务绩效计划执行情况；发现绩效计划执行偏差，提出调整、改进措施；监督调整、措施的执行情况。各业务部门负责根据公司目标和计划分解，结合部门工作计划制定绩效计划；负责监控本部门的绩效实现情况；对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价；负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动；主动优化绩效考核指标体系和考核方法。人事管理部门根据业务部门绩效考核结果，审核员工绩效考核结果；根据既定方法计算各部门和员工考核得分；根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔、配置、培训和晋升工作。@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用112绩效管理实践中的十大关系2.7考核层级与考核周期的关系职业行为考评：基于BPI工作任务考核：基于KPI目标计划考核：PPI和部门建设价值贡献考核：基于BSC管理层级高管团队部门/子分机构级管理人员主管/工程师等短期（月度）中期（月度/季度）长期（年度/战略周期）考核周期业务素质考评：基于任职资格经营管理素质考评：基于胜任力ABCDE月考季核半/年度总评@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用122绩效管理实践中的十大关系2.8业绩考核与人员考评的关系（考核与员工激励的关系）绩效考核业绩考核人员考评专业知识技能考评述职/周边考评基础素质考评管理能力考评经营目标考核部门建设考核职业行为考核计划任务考核广义的绩效考核狭义的绩效考核与岗位及薪酬级别对应与绩效工资对应与年终奖金对应业绩考核——客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求；人员考评——全面性、发展性、谨慎性，带有一定的主观性，强调素质要求。以事观人@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用132绩效管理实践中的十大关系高层中层基层任务考核计划考核贡献考核10%40%50%20%40%40%70%20%10%2.8业绩考核与人员考评的关系（考核结果与薪酬总额的对应关系）@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用142绩效管理实践中的十大关系2.9考核指标与权重的关系考核指标体现的绩效的维度，权重体现企业在不同时期的价值倾向、策略导向下对绩效的关注点和重要改进点。应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏差所导致的价值取向的扭曲。数量质量成本工期@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用152绩效管理实践中的十大关系2.10基本指标与衍生指标间的关系基本指标体现当前业绩，衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求，选择适当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。基本指标年度销售额衍生指标销售收入/费用比销售额同比增长率市场占有率基本指标：主要用于评价当期的、执行性的、基础性活动便于及时发现问题、采取校正措施。衍生指标：主要用于对比历史、宏观、竞争对手等，反映管理提示活动改善、绩效改进成果。@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用163新城地产绩效体系的改进建议3.1强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性制定下年度集团及下属公司年度经营目标各下属公司根据目标制定下年度经营计划和预算质询/协商/修正各下属公司的经营计划及预算批准集团及各下属公司各下年度经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年集团及下属公司战略规划（修订修订）234561（时间要求仅作参考）PDCA循环通过简化流程做到：a.各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一；b.年度绩效制定与经营计划制定高度统一；c.管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。战略地图平衡计分卡价值树（分解年度绩效目标）全面预算管理绩效承诺@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用173新城地产绩效体系的改进建议3.2根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用183新城地产绩效体系的改进建议3.3进一步梳理和优化绩效指标结构a.结合2010年年度经营计划和绩效计划制定对现有指标采用BSC+价值树法重新进行梳理，逐级明确KPI。销售收入其他收入制造成本生产数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款培训费服务费销售数量价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+贸易收入管理费用+xb.对各项考核指标进行筛选优化，KPI应满足敏感度高、采集成本低和可管理性好的要求。重要性可衡量性4-很重要3-较重要2-不太重要1-很不重要1-难以衡量2-较难衡量3-较易衡量4-容易衡量关键指标发展指标监控指标其他指标@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用193新城地产绩效体系的改进建议3.4明确考核指标权重设置的原则a.上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则。如要求工程类部门和岗位“一、二级节点（按时）达成率在月度绩效考核中权重不得低于40%，每延误2天扣5%”。b.要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务，加重考核权重，权重的设置原则可按下列方法约定。≥45%KPI10%较重要较不重要正常/不易出问题异常已出问题@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用203新城地产绩效体系的改进建议3.5强制排序的方法改进建议（一）建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度/年度绩效达成情况强制挂钩，员工考核等级的强制排序与所在部门的季度/年度绩效达成情况强制相关。公司绩效考核未达到A级时，各部门等级均不得超过A级，且达到A级的部门比例不得超过30%；公司绩效未达到B级时，各部门等级均不得超过B级，且达到B级的部门比例不得超过30%；公司年度绩效未达到C时，各部门等级均不得超过C级，且达到C的部门比例不得超过30%。部门绩效考核未达到A级时，员工个人达到A级的员工比例不得超过30%；部门绩效未达到B级时，员工等级均不得超过B级，且达