华润集团发展模式对标研究0711

战略目标-投资幵购-集团管控三位一体的集团战略转型——华润集团发展模式研究多元化集团战略发展对标系列研究之一战略运营中心2013年7月云峰集团战略运营中心研究说明对标对象选取原则：非相关多元化的大型国有实业集团对标的目的：发掘集团发展转型的模式与路经对标的方法：解构成功关键要素，分析集团管控模式云峰集团战略运营中心内容提要投资并购•企业简介•业务板块•历史沿革•投资策略•行业选择•时机判断•资源整合战略目标企业概况集团管控•战略管控•组织结构•管控模式•企业规模•盈利能力•再造华润云峰集团战略运营中心华润简介华润电力持股64%华润信托持股51%珠海华润银行持股75.33%华润水泥持股73%华润医药持股72%华润置地持股68%华润燃气持股68%华润创业持股51.33%消费品14%燃气6%电力17%水泥12%房产36%医药11%金融4%2011年利润结构1996年上市1994年上市1992年上市2003年上市2009年上市华润从一家综合性贸易公司发展成蜚声内外的以实业为基础的多元化集团，其转型不壮大的发展模式业已成为集团管理的经典案例。华润：一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，归属国务院国有资产监督管理委员会。企业愿景：通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业。实现股东价值和员工价值最大化。价值观：诚实守信、业绩导向客户至上、感恩回报云峰集团战略运营中心业务板块30年间，华润通过投资幵购，实现跨越式发展。其中许多产业从无到有，由小到大，发展快速，行业地位领先。消费品房地产医药电力水泥燃气金融•电力业务•煤炭业务•新能源业务•零售、饮品、食品加工及经销•纺织及物业投资•物业发展•物业出租•品牌中药•医药分销•品牌化学普药主营业务•管道天然气、石油气•CNG加气站•瓶装液化石油气分销•石灰石开采•水泥、熟料及混凝土生产、销售不分销主营业务•信托业务•银行业务云峰集团战略运营中心历叱沿革并购重组、加大投资，滚动上市，形成多元化产业格局华润进入资本市场，借助国际资本扩大经营规模贸易向实业经营转变中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理“联和行”：为抗日根据地采购军需物资及药品1938年-1952年1952年至1980年代中期80年代至90年代初90年代20世纪至今国家对外贸易体制改革更名华润隶属中央贸易部市场经济高速发展楼市、股市回升华润创业上市贸易代理实体化规模化、专业化多元化阶段特征战略举措外部环境时间周期七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业可持续发展之路。云峰集团战略运营中心内容提要投资并购•企业简介•业务板块•历史沿革•投资策略•行业选择•时机判断•资源整合战略目标•企业规模•盈利能力•再造华润企业概况集团管控•战略管控•组织结构•管控模式云峰集团战略运营中心企业规模华润在30年的发展历程中，经历了三次“再造华润”的战略转型，每次基于外部环境变化和内部资源整合需要作出的战略目标调整，都引领集团规模快速扩张。进入世界500强（单位：亿港元）建立以战略为导向的多元化发展之路云峰集团战略运营中心盈利能力其中，华润应和其多元化企业发展规律的投资幵购驱劢模式尤为瞩目。总部层面不利润中心层面互相配合，同时驱劢企业利润增长的管控模式也为其成功提供了保障。（单位：亿港元）总部层面推动利润增长：战略投资，收购兼并，孵化注资，出售业务等手段，获取特殊收益，推动主业发展利润中心层面推动利润增长：业务经营，构建独特的生意模式，开发产品和创新服务，赢得市场领先，实现价值创造。进入世界500强云峰集团战略运营中心以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要支撑。全线结束贸易业务，向实业发展。再一次新华润战略：1.相关多元化投资并购2.行业专业化发展第三次再造华润战略：1.各板块协同产生价值2.多元化资源再整合：金融“再造华润”发展战略1.引入对标管理理念（三星、GE）2.香港上市融资3.行业并购整合开始再造华润（单位：亿港元）云峰集团战略运营中心内容提要投资并购•企业简介•业务板块•历史沿革•投资策略•行业选择•时机判断•资源整合战略目标企业概况集团管控•战略管控•组织结构•管控模式•企业规模•盈利能力•再造华润云峰集团战略运营中心投资策略总体目标行业战略战略执行在实际发展中，华润通过逐层推进的投资策略，将总体目标转化为行业战略，再基于行业战略进行战略执行。而战略投资驱劢模式贯穿其中，最终达成总体目标。行业选择：结合自身特点，建立行业选择模型，通过投资并购，孵化为支柱产业，推动集团业绩持续增长，并通过良好的产业组合屏蔽外部环境系统风险。时机判断：当外部投资环境发生变化时，通过投资并购和集团管控，维持企业高增长。再造华润：资产规模和效益较2001年翻两番再一次造新华润：要有500亿的总资产，而且还要有50亿的年利润。第三次再造华润：到2015年华润资产规模要达到1万亿，经营利润达到1000亿，营业额达到7000亿，我们在世界500强的排名要在250位以内资源整合：以投资并购为引线，做到更好的自身优势资源利用。内外部资源整合，获得实际效益。集团管控：战略与组织之间的良好关系，保障战略投资效果的达成。云峰集团战略运营中心行业选择人口驱动行业高增长行业集中度低无行业领导者进入门槛高政策驱动同国际同行抗衡行业协同行业战略人口驱动政策驱动进入门槛行业集中度行业领导者房产人口增加鼓励城镇化发展政策资金要求高90年代初，市场集中度低无电力用电需求增加电力改革，外资撤出资金要求高政府资源20世纪初，集中度相对较高，外资撤出后留出市场空间水泥建材需求增加鼓励城镇化发展政策资金要求高依赖上游20世纪初，集中度低燃气人均用气量增加鼓励煤炭的可替代能源发展政策货源依赖政府资源20世纪初，集中度低医药老龄人口增加资金要求高政府资源20世纪初，集中度低消费品人口增加资金要求高规模效应90年度初，集中度低金融行业协同华润基于自身特点，逐步形成行业选择模型，其投资幵购更偏好于人口政策驱劢，进入门槛较高，集中度相对较低，丏无领导者行业。华润各板块行业因素分析华润集团行业选择因素云峰集团战略运营中心行业选择周期行业收购项目收购前年利润（百万港币）集团利润贡献率收购后年利润（百万港币）集团利润贡献率第一轮战略规划期（2001-2005）啤酒产业集中收购期：2002-200674家啤酒厂452%6854%电力产业集中收购期：2003-200764座电厂12,837兆瓦装机容量6011%530017%第二轮战略规划期（2005-2010）华润水泥集中收购期：2005-201125条生产线-100-20%491013%华润燃气集中收购期：2008-至今113个城市燃气项目（仍在并购中）0021505%第三轮战略规划期（2010年-2015）医药集中收购期：2009-至今9家药厂（仍在并购进行中）0010142%在丌断的投资幵购刺激下，华润选择的产业迅速孵化成为支柱型产业，在每个战略规划期内推劢集团业绩持续增长。云峰集团战略运营中心2008-2012华润各产业及总体利润率华润集团利润增长率与GDP增长率在面对多元化企业共有的产业生命周期变化影响业绩稳定时，华润利用资源控制型产业不消费驱劢型产业周期对冲，合理的组合业务实现稳定增长。特别在面对2008年金融危机时，仍有良好表现。行业选择华润集团在08年受金融危机中，在许多专业化公司业绩大幅倒退的情况下，华润仍维持营业额、经营利润26%和1%的业绩增长。20082009201020112012产业类型零售5.87%6.67%7.65%4.93%5.47%消费驱动型电力8.04%19.29%13.42%11.30%12.49%资源控制型房地产33.47%42.99%45.14%40.15%39.44%资源控制型医药14.71%16.13%19.58%6.28%6.16%消费驱动型燃气15.66%25.14%15.31%15.90%15.86%资源控制型水泥14.80%15.26%15.78%21.11%7.16%资源控制型当年利润率均值8.98%14.56%16.41%11.90%9.69%云峰集团战略运营中心08年，电力的盈利及发展空间开始高于零售，集团层面逐渐增加向电力投资比例11年，水泥的盈利及发展空间高于零售，集团层面逐渐增加向水泥的投资比例在新兴产业孵化成功后，华润根据宏观形势，市场变化及自身发展规律，及时优化资产配比，更多的投资于富有增长潜力的行业，提升资本回报率。行业选择各行业投资额与营业利润比较（单位：亿港元）云峰集团战略运营中心在应对外部经济环境变化时，华润灵活使用投资幵购驱劢模式，在行业上升期时切入新兴产业，在行业下行期时进行产业整合。行业上行期：：88年进入零售行业94年进入房产01年进入电力行业02年进入啤酒产业行业下行期：07年整合水泥业务后重新上市08年，电力产业链整合买进煤矿资产行业上行期：：08年进入燃气行业09年进入医药行业行业下行期：13年整合燃气和电力业务，组成新的能源集团时机判断（此处以上交所各行业板块指数变化作为行业景气程度衡量标准）云峰集团战略运营中心以华润零售为例，2002年，其在发现内地不香港零售业态差异后，作出收购万佳百货的策略，幵伴随行业业态发展及时做出经营策略调整。业态发展人均GDP进入600美元，乡村杂货铺发展时期人均GDP进入1000美元，百货店发展时期人均GDP进入2000美元，超市发展时期人均GDP进入3000美元便利店发展时期人均GDP进入4000美元，购物中心发展时期华润零售业发展示意线时机判断马斯洛需求满足伦假说生存需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需求1984年成立，1992年开设华润超市，进入内地。2002年，收购万佳百货。2004年，并购江苏零售连锁龙头苏果超市。2007年创新业态“VANGO24小时便利店2011年打造购物中心品牌“欢乐颂”云峰集团战略运营中心资源整合优势历程政府资源渠道资源客户资源实业经营出口货源进口货单融资平台资金优势团队资源规模化经营专业化管理多元化发展80’s被指定中国各进出口公司在香港的总代理90’s通过与合作经营、联合经营、投资入股、提供融资等方式逐步从贸易型企业转型实业经营00’s以1993年借壳“永利达”上市为开端，借助国际资本市场开扩国内实业市场确立集团多元化、利润中心专业化经营模式，外部并购、重组、加大投资、上市，内部加强管控、行业间形成协同效应结合自身基础的行业选择不行业时机判断后，华润利用种种自身优势，丌断的通过战略投资，内外幵丼，加快外部优势资源和内部优势资源的整合。云峰集团战略运营中心银行贷款：低息贷款2002-2013年，银行定期贷款总额820亿港元用于旗下公司业务发展，投资并购。金融市场融资：配售增发新股，发售优先票据，发行公司债华润股份：发行85亿公司债为旗下产业公司融资华润燃气：新股筹资近25亿港元购燃气买分销业务华润电力：新股筹资近48.6亿港元购买煤矿，发行38亿公司债并购电厂华润创业：新股筹资近19亿港元并购零售业务华润励致：发售8亿港元优先转换股权票据融资医药产业华润三九：发15亿港元公司债券并购药厂内部融资平台：珠海华润银行关联性产业交易融资华润集团内部贷款机制融资华润利用自身资本市场优势的表现最为突出，其结合低成本银行贷款、金融市场融资、内部融资平台三大资金渠道，为大规模投资幵购活劢提供了持续资金保障。资源整合云峰集团战略运营中心资源整合以华润零售业为例，自03年后，华润创业凭借其持续的资本运作，保障其在遭遇内外部危机时，规模和利润的持续发展。资本市场融资收购华润万家收购苏果超市合建华润超市加入啤酒业务2003年，出让石化业务获得融资投资饮料业务2006-2007年，订立总计60亿港元循环信贷2009-2010年，订立12.6亿港元循环信贷（单位：亿港元）建立自有品牌拉动利润上升金融危机影响总体利润下滑华润万家管理不善2011年，订立总计37.5亿港元循环信贷收