美的集团组织结构分析报告

研究背景及其研究意义美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进取，从而辅助中国家电业的蓬勃发展壮大。美的集团基本情况美的集团概况美的集团产品业务介绍美的集团企业文化美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的集团概况美的集团产品业务介绍美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。美的集团企业文化美的的使命：“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝试；2和谐：合作协同、承担责任；3务实：追求实效、不事张扬；4创新：发展科技、创新机制。美的的经营准则：理性追求：宁慢两步、不错半步；授权经营：充分授权、业绩导向；协作共享：价值为尊、利益共享。美的的发展理念：和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展。美的的组织结构变化美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化：一、1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；二、1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；三、1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创建；四、2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；下面我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解它进行组织结构变化的原因，以及通过结构变化给企业带来的好处。以及对未来美的的组织形态的思考。美的集团组织结构发展阶段分析美的集团第一阶段组织结构分析美的集团第二阶段组织结构分析美的集团第三阶段组织结构分析美的集团第四阶段组织结构分析美的集团第一阶段组织结构分析——没有明显的组织结构在这个创业的初级阶段，何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有很大的飞跃。虽然是这样一种情况，但是还是有优势的：这一时期的初步发展形成了集团的雏形（其中最重要的是企业的组织结构），为之后的发展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。同时，这也是企业精神与文化形成的初始阶段。美的集团第二阶段组织结构分析——直线职能制美的建立的直线职能制组织结构，是由当时美的的单一业务的发展方式决定的。直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。这个阶段美的的发展概况主要是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构，在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低管理成本，进而提升产品的核心竞争力。美的集团第三阶段组织结构分析——事业部制美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门也同时负责对应多项产品，这样就很容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷，而当时销售公司只负责销售，广告公司负责市场推广，服务公司只负责售后服务，经营管理部负责产销计划，这样很大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显。最终，经过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。美的集团第四阶段组织结构分析——事业部制的再度改造2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。对于这六大事业部进行了进一步的改变。美的将大的事业不进行了更为细致的拆分。2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲四个事业部。在2002年，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。对于美的集团总部，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。他不直接参与具体的生产销售工作，只是对企业的整体经营进行规划与控制。组织结构图特点优势存在的问题本质精神美的集团现有组织结构分析——事业部制组织结构图特点按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。优势每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。存在的问题当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，美的的事业部制也存在着一些缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业部管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控本质精神将市场竞争机制引入集团公司内部（独立）企业发展到一定规模，大机构官僚病蔓延，对市场变化反映迟钝。通过划小核算单位，按照产品、地区或客户群等对象的不同，使其产供销独立运作，直接面对市场，这是事业部制的本质所在。事业部之间如何相互竞争各事业部要在市场竞争中优胜劣汰，但集团公司出于种种战略考虑，往往不会在某事业部一旦经营亏损或效益不理想后就马上关掉，多采取内部关停并转的办法进行资源优化配置。也就是说，各事业部之间也是要相互竞争的，竞争是用资金、设备、人力和其他生产要素的投入产出水平来对比衡量的。如何消减事业部制所带来的机构重复设置问题由于各事业部独立面对市场，在产品开发、原料配件采购、生产安排、财务管理等方面都要独立运作，这就必然带来（管理）机构重复设置现象，资源浪费问题突出出来。组织结构的阐述影响美的集团选择组织结构的因素美的集团选择组织结构的基本理论组织结构的阐述组织结构不像生物系统和动物生理学那样明确区分活动过程和活动机体的功能,在组织中很难分清过程和活动机制的功能。组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式[1](P282-298),即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构存在着“基本结构”和“运行机制”,一个企业基本结构必须考虑:组织内部如何分工,如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。仅考虑基本结构是远远不够的,必须通过运行机制来强化基本结构,来保证基本结构意图的实现。洛希(JayW.Lorse)认为,运行机制指的是控制程序、报酬体系以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力,为实现企业的目标而努力。从美的集团的发展状况来看，影响美的集团组织结构变化的原因，可以归结为以下几点：外部的竞争这是每个企业都必须要面对的外部条件。只有能在竞争中脱颖而出才能占领更多的市场份额，才能活下去，获得利润。美的集团不论是在还只是生产零配件时期还是成长为多领域的大型综合性现代企业，都必须面对市场竞争的压力。这是他们必须面对的困难，也是他们不断进步的原因。企业内部的变化美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式国情我国尚处于社会主义社会的初级阶段，发展速度之快令人震惊。也正因如此也给企业发展提出更多要求。不论是改革开放还是发展区域经济都对企业发展提出了严峻的考验。要求企业必须制定出与国情相适应的发展策略。伴随祖国发展的脚步，美的只有以改变自身的方式来适应国家的发展，来适应不断变化的市场。