管理学第四版周三多高等教育出版社第十四章：控制与控制过程

第十四章控制与控制过程周三多管理学第四版高等教育出版社第一节管理控制的必要性及其类型第二节管理控制的工作内容及其要求第三节危机与管理控制•案例•经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行……•哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。•丢失了一个钉子，坏了一只蹄铁•坏了一只蹄铁，折了一匹战马•折了一匹战马，伤了一位骑士•伤了一位骑士，输了一场战斗•输了一场战斗，亡了一个国家主要内容控制的特点控制的类型控制的过程控制的原则控制的含义控制的必要性控制的作用控制的目标一、控制的内涵按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。控制的含义控制的三个要点：有很强的目的性通过监督和纠偏来实现控制是一个过程控制本质上就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。二、控制的必要性环境变化的影响组织成员素质对计划执行的影响组织活动的复杂性三、控制的基本作用1.检测作用：计划的执行情况，起到督促效果。同时搜集原始信息。2.保证作用：保证计划顺利实施，组织目标实现。3.调整作用：调整员工行为，调整计划。四、计划与控制的关系（1）计划与控制互为条件（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）控制的目标1、维持现状2、打破现状成本控制是企业的基本行为。金三杯酒家认为，推行成本控制不仅是为了省钱，而且是要让所有员工都建立起基本的成本意识。案例资料：金三杯的成本控制成本控制的目的：以顾客为中心。成本控制的原则：诚信经营和物有所值。金三杯酒家要求原料价格是“净价”，一是没有回扣，不带“水分”；二是高档原材料原则上在原产地采购，确保原料质量。比如海参，一定要到原产地以最低价格采购最好的产品，木耳一定要买纯正的野生木耳和秋木耳。这样既物有所值，又保证健康。1、管理控制具有整体性：全员参与；组织的各个方面都需要控制2、管理控制具有动态性3、管理控制是对人的控制4、管理控制是提高员工工作能力的重要手段。五、管理控制的特点基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析、查找根源提出解决方案及需要的资源20%批准方案、提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样地复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线、否定自己过去，并试验资料先有数：比较分析数必须有差异后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题再找人：一个人的问题必然是一类人的问题，是氛围造成的。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人六、控制工作的类型根据控制的环节可分为：前馈控制现场控制反馈控制控制的类型反馈控制问题发生后加以纠正同期控制当问题发生时对其进行纠正前馈控制预计问题输入过程输出控制的类型（1）前馈控制（预先控制、或事前控制）含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。优点1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；2、适用广泛；3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。缺点1、需要事前及时准确的信息；2、要求严对规律的把握及预测要求严对人员素质要求高前馈控制现场控制含义主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。特点纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。控制的类型（2）优点1、具有指导的职能；2、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；3、及时性、适时性。缺点1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；2、应用范围狭窄；3、控制者与受控者易对立，造成伤害。现场控制3、成果控制（或事后控制、或反馈控制）•含义：在活动或工作结束之后进行的控制。•内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。•目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。控制的类型（3）优点1、提供信息，发现结果与目标的偏差；2、给下一轮工作的正确开展创造条件；3、应用范围宽。缺点实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。控制的类型管理控制的基本类型类型信息来源关注重点表现方式利弊基本目的反馈事后工作结束亡羊补牢业绩评价激发员工损失发生总结经验借鉴未来现场过程偏差信息立竿见影消除偏差提高能力产生对立及时消除偏差前馈事前未来信息防患未然将损失消除发生前难以完善明确目标资源配置三种控制的主要区别馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。小故事七、控制过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准标准的定义一种作为规范而建立起来的测量单位或具体尺度控制标准的要求简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性及前瞻性理由缺乏经济性资源的有限性影响因素的无限性重点控制现实做法对影响组织目标实现的主要因素进行控制确定控制对象制定控制标准标准有定量标准和定性标准，定量标准又分实物标准、价值标准和时间标准。标准还可以分为国际标准、国家标准、行业标准及企业标准。某餐厅的工作标准：客人进店3分钟内，必须有95%的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开5分钟内应把桌面收拾干净。例：考核人员指标用四个字总结德能勤绩制定控制标准的方法统计分析法经验估计法工程方法（技术测定）利用统计资料建立的标准利用经验建立的标准利用技术参数和实测数据建立的标准企业收益性指标收益性比率计算公式资产报酬率净收益＋利息费用＋所得税后净利润/总资产所有者权益报酬率税后净利润/所有者权益每股利润(净利润-优先股股利)/普每股股利/每股利润股利发放率每股股利/每股利润市盈率每股市价/每股利润销售利税率利税总额/净销售收入销售毛利率销售毛利/净销售收入销售净利率净利润/净销售收入成本费用利润率(净收益＋利息费用十所得海尔区域日清主要包括七项内容，即：1、质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。3、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。4、物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。5、生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。6、文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。7、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。生产计划指标完成情况1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。质量考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。4、未准确及时做出点数并上报，兑现10元。5、未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。安全标准：1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。衡量实际工作最理想的控制含义：在偏差发生之前就被发现，预先采取必要的措施可能性不大并非所有管理人员都有卓越的远见并非所有的偏差都能在发生之前被预见最满意的控制含义：在偏差发生之后迅速采取纠偏行动要求及时掌握偏差是否发生偏差的严重程度需要用控制标准对实际工作状况进行检查、衡量、比较建立有效的信息反馈系统信息的及时性信息的可靠性收集的积极性处理和使用的积极性准确的来源可靠的收集手段尽量多地收集相关信息建立有效的信息反馈系统信息的适用性信息收集方式不同的部门提供不同的信息信息的适当整理分析亲自观察利用报表和统计资料召开会议抽样调查鉴定偏差并采取措施找出偏差产生的主要原因首先要判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。发生偏差的原因标准正确，执行错误。工作失误标准不正确。计划目标不切合实际环境出现重大变化纠偏纠标调适选择适当的矫正措施汽车失控胎瘪钉子石头爆胎玻璃路滑油冰雨雪药物影响嗜睡司机差错训练不足反应慢鲁莽机械故障系杆断裂加速器失灵刹车失灵刹车片磨损润滑不良顺差——实际结果优于控制标准。说明被控对象取得良好业绩，应总结经验。若顺差太大，说明原定目标或标准不合理，应予修正逆差——实际执行效果劣于控制标准。说明被控对象业绩不好，须查明原因，若偏差在控制范围内，可不采取措施，若偏差较大，需要迅速采取纠正措施检查后可能出现两种偏差结果：纠偏纠标调适加强管理和监督按实际情况修改计划目标启用备用计划或制定新计划选择适当的矫正措施选择适当的矫正措施注意的问题纠偏方案的双重优化纠偏成本与偏差损失的比较各个纠偏方案的比较（最优）充分考虑原计划实施的影响已消耗的资源对客观环境造成的影响消除组织成员对纠正措施的疑惑人员的思想观念幸灾乐祸承认失败怀旧情感既得利益损失克服员工抵触心理的方法：1、员工参与到解决问题中来2、鼓励员工尝试，试错文化3、思想教育，就事不就人八、有效控制有效控制的特征：有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制1、适时控制——要求管理人员及时掌握偏差的产生以及其严重程度的信息，及时采取纠正