第五章_供应链生产管理

第五章供应链生产管理一、生产管理技术•（一）准时制生产产生背景？含义？强调什么？新的“精益”是什么意思？要求什么？意义是什么？核心思想是什么？（二）精益生产精益生产的核心是什么？精益生产的基本思想什么？手工生产、大批量生产、精益生产的比较？与大批量生产相比，精益生产的优势？产品特点？操作工人？库存水平？制造成本？产品品质？市场需求？分工与作业内容？设备装备？精益生产的结构体系㈡精益生产的主要项目•⑴实施精益生产的基础（通过5S来提高现场管理水平）•⑵准时制生产生产系统•⑶在产品开发和生产全过程要始终贯彻6σ质量管理原则。•⑷发挥劳动力的主观能动性•⑸可视化管理•⑹不断追求完美（三）敏捷制造敏捷制造的基本思想？与传统制造模式的差异？敏捷制造的内涵？目的？组织形式？运行手段：拟实制造？协同制造？生产过程：快速重组？员工素质？（四）最优化生产技术平衡物流非瓶颈资源的利用率？资源的“利用”与“活力”？瓶颈的损失决定系统的损失？非瓶颈资源的增加？瓶颈控制库存和产销率？OPT的基本思想应遵循的原则？转运批量、加工批量相等吗？加工批量的的变化性？优先权由什么决定？OPT的基本思想就是它的九条原则：⑴平衡物料流，而不是平衡生产能力;⑵非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定，而是由系统的约束决定;⑶资源的“利用”和“活力”不是同义词;⑷瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失;⑸非瓶颈工序获得的一个小时是毫无意义的;⑹瓶颈控制了库存和产销率;⑺转运批量可以不等于加工批量;⑻加工批量应是可变的，而不是固定的;⑼排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。约束理论的宗旨？约束理论的形成过程（五）约束理论•约束理论的核心层包括企业的目标、衡量标准、约束概念、管理原则等。•企业的目标是为了现在和将来更好地获利。•绩效指标包括有效产出或产销率（T）、库存（I）、运行费（OE）。•约束理论认为：在这样一个环环相扣、紧密联系的链条中，各单位之间相互依赖，每个个体的行为都会影响整体的绩效。•该链盈利的增加首先来自于有效产出的增加，然后才是库存和运行费的减少。（五）约束理论企业目标和各项指标的关系高级排产技术具有以下特征:•⑴基于约束理论;•⑵采用多种数学解析的优化算法;•⑶采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术。（六）高级排产技术（APS）1、协同论的基本观点协同论是德国物理学家哈肯(H·Haken)于1976年提出的一种系统理论，它研究各种不同的系统从混沌无序状态向稳定有序结构转化的机理和规律。协同论认为，不仅非平衡态而且平衡态在一定条件下，都可以从无序到有序。由完全不同的子系统构成的系统，在宏观结构上所产生的质变行为(即从旧结构演变为新结构的机理)是相同的。协同论还认为，由大量子系统组成的系统，在一定条件下，由于子系统间的相互作用和协作，系统便形成有一定功能的自组织结构，在宏观上便产生了时间有序。由于协同论是由完全不同的系统之间发展和采用类比方法建立起来的，所以不管什么关系的演化，在协同论看来，都是大量子系统间相互作用而又相互协调一致的结果，使协同导致有序。（七）协同生产管理（Synergic）2、协同及协同生产的内涵协同的含义、目的什么是协同生产？协同生产的主体、目的？协同生产为什么要引入“竞争-合作-协调”机制？二、供应链管理模式下的生产计划与控制•（一）生产计划与控制的内涵•1、生产计划的内涵•企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。2、生产控制•控制贯穿于生产系统运动的始终。生产系统凭借控制功能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，以达到系统预定的目标。•生产控制活动的内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。•其内容主要有：对制造系统硬件的控制（设备维修）、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制等等。（二）传统生产计划与控制对供应链管理模式的不适应性分析•1、生产同步性要求的不适应性•各个协作企业依据不同时期的信息制定生产计划，生产与需求不同步，常出现过剩生产或缺货现象。没法做到供求同步2、生产协作性要求的不适应性•供应链生产协作性要求供应商和制造商共享来自库存、生产进度以及作业计划等方面的信息。现行的生产计划与控制软件不支持企业的生产信息跟踪与查询，不能对生产计划做出及时的修改，供应链企业间无法获得生产协作支持。•在不了解上游企业的生产进度安排与库存情况下，通过MRP分解产生的订货计划，很难得到保证，也就是说上游企业无法及时对下游企业的订货要求做出响应。•在缺乏协作性的情况下，很难实现准时制生产和敏捷制造无法做到协同生产、协同供给、协同预测3、资源共享要求的不适应性•传统的生产计划通过能力平衡手段解决资源的供需矛盾。•能力平衡解决了自身资源问题，自身资源的瓶颈的解决并不意味着解决了供应链的资源瓶颈，对供应链的整体优化不一定有好处。•只有资源共享，才能保证整个供应链资源的优化无法做到资源共享（三）供应链管理模式下的生产计划与控制方法•1、建立与供应链管理模式相适应的生产计划与控制系统的关键：运行环境问题、企业之间的接口问题。关键企业间的接口生产组织环境信息集成环境解决协调控制问题多级生产计划与控制模式多代理集成的多级生产计划与控制模式运行环境2、多级协调生产计划与控制模式•三级协调机制：决策协调、信息协调、运作协调•三级控制：订货控制、投料控制、生产作业控制信息协调是核心，它沟通决策协调与运作协调，保证生产计划信息的纵向与横向传递，使计划得以同步进行(四)供应链管理模式下的生产计划与控制系统集成模型•马士华教授提出：三级集成计划与控制系统模型，该模型将三级计划与三级控制集成于一体。•三级计划：主生产计划、物料需求计划、作业计划•三级控制：订单控制、生产控制、作业控制延迟制造的提出——以某涂料制造为例染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前延迟制造示意图染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后三、供应链管理下的生产组织新思想——延迟制造•（一）延迟策略的概念及形式•1、延迟策略的含义•供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装2、延迟策略的形式•（1）生产延迟•主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。如何解决订货提前期过长的问题？如何解决因为生产量少所带来的单位生产成本过高的问题？DELL定制化生产模式讨论2、延迟策略的形式（续）•（2）物流延迟•基本观念：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估并集中储存，而将进一步库存部署、运输等物流活动延迟到需求发生后执行。•如：将关键的高成本部件保存在中央仓库，以确保所有潜在客户的使用。当需求发生时，订单通过电子通讯传送到中央库存系统，再通过快速、可靠的运输将部件运送至需求点。•还比如：生产制造企业设立中央配送中心、区域配送中心。REI的物流延迟策略•REI是拥有60年历史、本部设在西雅图的经营户外运动产品的零售巨头。公司通过互联网进行在线销售，始终保持着需求与服务的互相适应。•为了更好地向通过零售、邮件或互联网采购的客户提供服务，REI在华盛顿州的Sumner建立了一个469000平方英尺的分拨中心。这个分拨中心拥有13000SKU（库存单位）的休闲设施。•当客户通过REI网站下单后；先审单；计算机系统再对通过审核的订单进行处理，并实行组合；REI利用承运商进行产品发送。公司与联合包裹快递公司（UPS）和美国邮政局签订协议来实现美国国内订单的陆运运输，而通过联邦快递公司（FedEx）来实现美国国内空运订单的运送，在国际运输方面则委托DHL公司和邮局进行。FedEx和DHL在REI的仓库都设有办事人员，以应付REI庞大的业务量。生产延迟与物流延迟的比较•1、共同点：两者都降低了因预测不符合需求所带来的风险。•2、区别：•首先，生产延迟是在订单发生前生产通用化、无差别部件产品，在将最终产品交付客户前根据客户要求对通用化部件产品进行定制化生产，以满足客户多样化的需求；而物流延迟是在中央库房集中储存不同产品，当收到客户订单或者更可靠的需求信息后再有针对性地进行下一阶段的物流作业。•其次，生产延迟降低了因对市场需求预测不准而产生呆滞库存的风险；物流延迟降低了因需求预测不准而带来的无效运输的风险，并通过集中储存而降低储存成本，减少盲目分散储存所带来的无效物流风险。（3）形式延迟策略•改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点。2、延迟策略的形式（续）（4）完全延迟策略•对于单一顾客特点需求的订单，直接由零售店传送到生产工厂执行，并直接运送给顾客或零售商，顾客的订购点己移至生产流程的阶段，生产和物流活动完全由订单驱动。2、延迟策略的形式（续）（二）延迟制造•1、延迟制造的思想•延迟制造的核心思想是制造商在获取顾客订单前只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。2、延迟制造的具体形式有：•成型延迟：推迟形成最终产品的过程。也就是说在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造出基础产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，再按客户具体要求组装客户需要的产品。•时间延迟：时间延迟是指将产品差异的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能在时间上向后推迟•地点延迟：地点延迟是推迟产品向供应链下游位置移动，在接到订单后再以供应链的操作中心为起点向下游进行进一步的位置移动。3、延迟制造的分离点制造商制造商推动的供应链客户需求拉动的供应链供应商分销商零售商顾客制造商供应商分销商零售商顾客延迟制造是两种供应链模式的有效结合。运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段。在推动阶段，制造商大规模生产半成品或通用化、标准化的模块，从而获得大量生产的规模效应。在拉动阶段，产品才实现差别化。（1）两种供应链运作模式基于延迟制造的供应链(Postponement)推式流程(根据预测)拉式流程(根据订单)顾客化包装批量化制造（2）分离点的概念原材料采购半成品生产顾客需求切入点成品生产用户推动阶段拉动阶段订单推动阶段和拉动阶段的分离点称为顾客需求切入点（TheCustomerOrderDecouplingPoint）,也称为分离点。它是企业生产活动中从基于预测的库存生产向响应客户需求的定制生产的转折点。分离点之前是由需求预测驱动的推动式大规模生产与物流活动。分离点之后是由顾客订单拉动的个性化生产与物流活动。（3）分离点的定位与延迟活动的规模、延迟类型、顾客化方式均有密切关系。相关因素分离点位置延迟活动规模延迟类型顾客化方式制造商大延迟制造延迟组装通用件顾客化分销商中延迟包装配送服务顾客化零售商小时间延迟零售渠道调整3、延迟制造的分离点（续）分离点越靠近顾客，延迟活动的规模越小，顾客化活动的复杂程度越低，应对个性化需求的能力越差，企业柔性越小。分离点与延迟零部件供应商制造商消费者Ship—to—orderPushPullPushPullmake—to—stockassemble—to—ordermake—to—orderengineer—to—order原材料供应商Pull（4）延迟制造实施的关键——顾客需求切入点的定位•在延迟制造中，将推动式与拉动式的分界点称为顾客需求切入点（CODP:Customerorderpostponementdecouplingpoint）•CODP的确定是延迟制造的关键，