如何当好班组长(之二)

如何当好班组长（之二）摘要：班组长是企业管理的中最重要的环节，本文适用于企业的班组长培训，它包含了以下主要内容：班组长在企业管理中的作用、班组长的使命、班组长的作用和职责；分析了班组长的管理水平的现状、班组长角色的认知、下级对班组长的五个期望等；本文还详细讲解了班组长如何履行职责；班组长的权力和管理原则等。第二部分班组长如何履行职责一、如何做好计划？做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都说明工作没有计划工作，无论哪一级的管理者都应做好计划工作，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成，做计划的基本程序具体包括：调查研究，发现问题德鲁克指出，问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在，这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题，为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题，上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。1、弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，如果纯属个案，如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及用相应的政策来解决，如果纯属个案就应具体情况具体处理，此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2、查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程，如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物发生的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。二、确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求，班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要确定目标责任制，一定要具备哪些是基本的条件，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则，此外，确立目标时要适当地留有一定的余地。三、计划拟定有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地征求部属的意见。1、征求部属意见的两个原则独立性原则所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用，从众有盲目从众与被动从众的区别，盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见，被动从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。排斥性原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥，只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实话过程中，有一定的应变能力，既使员工提出的方案不正确，也便于我们及时性把握员工的脉搏。当一个班组长中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容量远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音.计划的制定当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长的定夺，这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴，计划拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好。草案虽然都不错，但实话的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以得实现。几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。四、计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来，这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。改变计划的原则积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调整为主。慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂五、如何组织生产（上）岗位之间的接口处理：1、缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中，一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。2、管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来“掉棒”的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是把事必须做到，不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。3、原始台帐一件货物从始发地到终点，要经过许多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始台帐。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台帐记录，只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。4、海尔经验一般的班组管理叫5S，海尔创造性的发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。为了贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当作客户一样对待，下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求，这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作岗位即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一环节就是员工的用户，这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。如何执行规章制度：1、严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就是在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象，要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚，有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。2、执行规章制度时应遵循的原则：（1）先严后宽。千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面，遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉的遵照规章制度来办事。（2）对事不对人：业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚，如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。3、流程再造随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。（1）清除：等待时间，由于某种原因上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。（2）失误：在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。（3）重复性劳动，单位中有时会存在有人没事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。简化：某些表格很繁琐，为拿一个灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。问题区域也需要简化，某个环节经常出现问题，称之为问题区域，问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。（4）整合：对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次“掉棒”的概率，就多一次失误的机会，所以一个能干的活就不要安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。自动化：一些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。如何组织生产（中）一、如何决断？1、决断的特点作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累，直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。2、组员请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一、两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动下级的积极主动性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级解决也不迟，作为一名班组长也才更加主动。3、非规范化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着改革的深入，机构的变更，新生事物的出现。在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现，当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。二、如何用人？作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：1、量才使用，扬长避短世界上本没有垃圾，只有放错了地方的东西。现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短外也就越短。古人云“峰谷并存