和君创业--北京XX投资管理公司发展战略报告

北京XX投资管理公司发展战略报告引言•在大好形势面前一定要保持强烈的紧迫感，保持开拓进取、勇于创新、昂扬向上、敢为人先、锐意进取、争创一流、脚踏实地、真抓实干的精神状态。•一定要牢牢把握机遇，明确整体思路，谋划大事，乘势而上。•要坚持高标准，争创第一流，实现新的突破。——区委书记赵久合同志在“全区半年经济工作会”上对全区提出的三条要求总论明确战略，开创未来…………………………………5第一部分确立存在价值…………………………...……………13第二部分确定事业设计…………………………………….26选择产业发展方向………………………………………...27确定事业设计要素………………………………………...31第三部分XX战略业务模块界定……………………………..40一、房地产开发业务模块………………………………...43二、综合性物业服务业务模块………………………….107三、供暖产业业务模块…………………………………149四、投资与金融模块…………………………………...171附：奥运商机，百年难遇...……………………………..183目录第四部分XX组织架构的思考……….…………………191一、组织架构调整的基本思路……………………….192二、提高组织效率…………………………………...195第五部分XX人力资源系统的思考…………………….196一、人力资源管理的思路……………………………197二、激活员工队伍……………………………………198结语..…………………………………………………………200目录总论明确战略，开创未来•公司战略是着眼于未来、为适应公司内外形势变化而作出的指导性发展规划，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。•战略是公司行动的指南。它明确了公司的存在价值，即我们依靠谁，通过什么样的努力来获得存在的理由；同时界定了公司行动的边界，即什么是我们应该做的，什么是我们不能做的。•战略是一套系统的做事原则。战略规定了一个公司是什么、应该走向哪里以及如何去走。公司的一切活动都是围绕战略来进行的。从人、财、物的配置，到研、产、销的规划，公司的每一步都在按照战略的规定向前推进。战略是我们的出发点•有三类企业是长不大，也活不长的：•没有战略的企业•有战略，却经常变动的企业•有战略，但不会进行目标分解、目标逼近的企业•XX公司在企业化转型的过程中，面临的重要问题首先是战略问题，因为XX作为一个市场主体是要长远生存的。管理学家钱德勒指出：“组织跟随战略”。一个公司的所有方面都要随着战略的调整而变化，战略的调整紧接着需要组织结构和人力资源的调整。因此只有明确了发展战略，XX才能完善组织构架，进行资产重组，优化资源配置，同时才能吸纳优秀人才，激励优秀人才，建立现代化的公司典范。企业长寿之道•管理学家巴纳德指出，企业存在的两个充分条件是“效果和效率”。效果强调的是结果，效率指的是在追求效果的过程中如何降低投入与产出的比例。有效果的前提是要“做正确的事”，只有事情是正确的，才有可能达到好的效果；有效率的前提是“正确地做事”，明确了如何正确地做事，自然可以提高做事的效率。•所以，XX首先应该明确自己应该干什么，即要“做正确的事”，这样才有可能达到好的效果；然后还要知道怎么去干，即要“正确地做事”，才能实现过程的效率。只有知道了什么是“做正确的事”，“正确地做事”才有意义。“正确地做事”与“做正确的事”•从历史上看，原房地局一直作为国家行政事业单位行使行政管理职能，考虑的重点是如何执行好政府下达的行政命令，而不必过多考虑这些命令正确与否。因此，XX积累下来的经验和能力都是偏重于如何“正确地做事”。•在企业化转型的今天，政府不会再象从前那样来给XX下达指令，告诉她该做什么。因此，XX必须自己想清楚，什么事是应该做的，什么事是不能做的。说到底，这是一个战略问题。“正确地做事”与“做正确的事”•因此，XX要解决的首要问题是战略问题。带着这个问题，我们对XX的情况进行了全面的调研，经过不断和领导层沟通，共同系统思考，通过对业务层面的分析，得出了一个基本的判断：XX的业务组合在竞争性的市场环境下是有缺陷的，必须全面整合XX拥有的资源，选定合理的产业方向，培育新的利润增长点（详见《XX诊断报告》）。基于这样一个判断，我们确定了XX企业战略的基调：围绕客户需求，提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。XX战略生成的逻辑可以这样表述：•第一、确立XX的存在价值与理由。XX的存在价值就是创造利润、提高净资产收益率，通过满足客户、员工、政府、合作伙伴等相关者的不同利益，来确立自己不可替代的位置。战略生成的逻辑•第二、确定事业设计。即确定事业设计的要素，就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围。•第三、确定战略业务模块。围绕房地产、综合社区服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块，描述XX的发展战略，指出XX的未来之路。•第四、组织构架的思考。业务战略一旦确定，公司的组织结构必须作出相应地调整。•第五、人力资源的思考。组织结构的变动必然会引起人员的调整，从而为建立现代人力资源系统提供了契机。战略生成的逻辑（续一）战略生成的逻辑（续二）•因此，本报告分为五大部分，分别对应五个层面的基本内容：•第一部分确立存在价值•第二部分确定事业设计•第三部分XX战略业务模块界定•第四部分XX组织架构的思考•第五部分XX人力资源系统的思考第一部分确立存在价值•所谓一个组织的存在价值，就是指这个组织能为谁做多大的贡献。所以，组织的存在价值并不是由其自身决定的，而是取决于她在相关者心目中的地位。当组织通过努力为相关者提供了不可替代的产品或服务，并使他们对组织产生了信任与依赖的时候，组织的存在价值也就基本确立了。•一旦明确了自身的存在价值，组织就能确定前进的方向，犹如夜航的船只看到了灯塔。组织的行为也就有了依据。更重要的是，组织的成员会在价值认同的基础上，形成目标趋同的合力，进而生成组织前进的巨大推力。•明确了自身的存在价值之后，组织就会发现更大的战略自由度，更广阔的发展空间，进而会突破旧有的思维定势，发现新的成长机会。同时，组织也会重新审视自身的资源、业务与结构，并思考这三部分的有机运作能否实现其存在价值。存在价值•在企业化转型之前，XX是通过代替政府行使公房管理的职能来服务于居民的，她既要满足居民的要求，更要让政府满意，其存在价值更多的是取决于政府。转企之后，XX如果重新审视自己的存在价值，就会发现，事情已经不再是原来的样子：XX存在的理由正在从以履行政府职能为主导转向以服务客户为主导。•XX赖以生存的理由已经改变了。因此，XX必须重新审视相关者的状况，准确把握自身的存在价值。认真分析相关者利益，是XX确立自身存在价值的出发点。XX的相关者分析，主要集中在客户、员工、管理者、政府、合作伙伴等方面。存在价值（续）•直管公房的居民曾经是XX服务的主要对象，随着直管公房的商品化以及危旧房改造的加快，这类居民的数量正在快速萎缩。因此XX必须重新定位自己的顾客。•分析XX拥有的资源以及业务，我们会高兴地发现，所有这些业务，不论是房地产开发、综合社区服务，还是供暖，甚至是投资，都是围绕小区的居民展开的。因此，XX的顾客要从直管公房的居民逐渐重新定位为“有支付能力的”小区居民。•由于原来服务的住户确实存在支付能力不足的问题，XX离开了政府的补贴，利润的来源就会枯竭。转企后，XX必须慎重思考：将为谁（？）提供什么样的产品或服务（？）获取什么样的预期利润（？）。因为企业首先要生存，收不抵支何以生存？其次企业要发展，没有赢利怎能发展？相关者利益—顾客•顾客总是希望以较低的价格获取优质的产品或服务，所有的居民都是非常精明的——他们每个人心中都有一杆秤，掂量着自己的付出与回报。所以XX必须学会：通过提供什么样的服务，进而获取什么样的利润。应该明白，我们只有很好地满足了顾客的需求，才能获取应得的利润。相关者利益—顾客（续一）XX顾客提供优质服务获取合理利润图1-1•XX的一切业务都应紧密依托顾客的需求，通过顾客这个核心来整合其资源与业务，使公司成长为一个基于核心顾客的良性生态系统。相关者利益—顾客（续二）居民房地产社区服务供暖投资公司资源图1-2•员工是XX最宝贵的财富之一。回首XX走过的五十年历程，每一步都离不开员工的奉献。是广大的员工创造了XX的历史，而XX的明天更需要有创造力、有责任感、有事业心的优秀员工去开拓。•由于历史的原因，XX的员工队伍目前面临年龄老化、知识结构失衡、人才储备不足等问题。面向未来，XX必须进行员工队伍的平稳过渡，逐步形成一支能够承担起公司新事业发展的员工队伍。•公司的老员工已经为公司的发展奉献了人生最宝贵的时光，由于年龄以及知识结构的限制，他们需要以更大的勇气和信心积极参与公司的“二次创业”，为公司的发展作出新的贡献。公司也应该充分考虑他们的情况，为他们安排合理的出路。相关者利益—员工•新的事业必须依靠新的员工去开拓，因为新的事业需要新的知识和技能，需要充满激情的创意，需要全力以赴的投入。XX要在战略框架内为他们搭建创业的平台，使他们能够随着公司的成长而成长，在事业的追求中完成自我价值的实现。•XX要以清晰的战略为出发点，吸纳并集聚优秀的人才。配合以现代人力资源管理体系，最大限度激励员工为实现公司战略而努力奋斗。•老员工有所为，新员工有所图。XX的发展才能有无限的后劲。相关者利益—员工（续）•管理者的责任在于有效协调公司的各类活动，运用科学的激励与约束机制，引导员工为公司的发展目标努力工作。XX的管理者首先必须完成观念上的改变：管理者不是凌驾于普通员工的领导者，而是为员工的成长提供支持的服务者。（图1-3）股东管理者员工股东管理者员工相关者利益—管理者图1-3•管理者既要对员工负责，又要对股东负责。管理者对公司战略的理解将直接影响战略的实施效果，他们的工作态度与方法会直接影响员工的工作绩效。XX一定要认识到管理者在经营活动中的重要地位，并且通过引入以KPI指标为核心的绩效考核体系，建立起以工作业绩为标准的薪酬与晋升机制。让管理者在一个公平竞争的环境中专注于事业的开拓，并使真正有才能的人脱颖而出。•有了这样一个公平的环境，XX就能集聚一大批优秀人才，成就一番事业。相关者利益—管理者（续）•宣武区政府在XX的发展过程中一直起着决定性的作用。从房管局到XX投资管理公司，区政府的意愿决定了XX的每一步动作。在企业化转型之前，政府对XX提出的要求是作好公房管理工作，保持稳定。出于机构改革的需要，政府又要求XX转型，将XX推向市场。•随着XX投资管理公司的成立，区政府的角色发生了较大的变化：从单纯的行政管理者，转变成具有管理者和所有者双重身份。•作为行政管理者，区政府自然对XX提出了社会效益的目标——保证居民居住安全，保证居民供暖及时有效，保持社会稳定，并要为宣武区的文明城区建设作贡献；作为所有者，区政府又提出了经济性目标——保证国有资产的保值增值。相关者利益—政府•鉴于此，XX在近期内还必须承担起社会和经济的双重责任，既要完成区政府交给的“保稳定”的政治任务，又要努力实现经营上的突破，真正做到“游刃于政府与市场之间”。•XX所承担的特殊任务，决定了她对于政府的特别价值，也进一步说明了其存在的理由。相关者利益—政府（续）•这是一个合作的时代，合作的理念日益深入人心。商业竞争的方式已经从传统的“输—赢”模式转变为“赢—赢”模式。在竞争中合作，在合作中共赢，已成为商界的共识。•XX未来的市场扩张，业务的发展，都无法离开合作伙伴的支持与协作。同时，合作伙伴的发展也需借助XX的力量。在合作中共同开拓市场，分享市场利润，是双方相互依存的重要理由。•北京市城八区的房地系统一直有着密切的联系。XX的转型之路也是另外七区的必由之路。这七个房地局将成为XX的重要合作伙伴，大家将为共同开拓北京市场而结成战略联盟。•此外，无论是房地产开发、社区服务，还是投资，XX都需要与合作伙伴共享价值链