苏州房地产企业管理现状及对策

苏州房地产企业管理现状及对策摘要：随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产企业在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。本文通过分析苏州房地产企业开发管理的现状和企业管理过程中存在的问题，提出完善措施，探讨苏州房地产企业管理的对策。关键词：苏州房地产企业开发管理Abstract：Asaseriesofrealestatemacro-controlpoliciessuchasthelandsupply,bankcredit,thepre-salehousing,personalmortgage,Chineserealestateoperatingenvironmentisinthemostprofoundchanges.Realestateenterprisesinthestandardizedandmatureatthesametime,thereareopportunitiesandchallenges.BasedontheanalysisoftheexistingsituationofdevelopmentandmanagementofrealestateenterprisesinSuzhouandintheprocessofenterprisemanagementproblems,putforwardimprovementmeasures,countermeasuresforSuzhourealestateenterprisemanagement.一、我国房地产产业概况自1978年理论界提出住房商品化、土地产权等观点以来，我国的房地产业便迈入了起步和迅速发展阶段。在30多年的发展实践中，房地产业以较长的产业链延伸和超快的发展速度奠定了其在国民经济中的支柱产业地位。房地产业的快速发展离不开房地产企业的支撑和扩张，据第二次全国经济普查的结果显示，截止2008年底，中国已拥有房地产开发企业87881家，行业从业人数207.7万人，房地产企业的主营业务收入30586.5亿元，其中房地产开发业收入26694.2亿元，成为名副其实的支柱产业。尽管我国房地产市场近年炙手可热，房地产企业总数超过8万家，但目前的房地产市场成熟度还不够，房地产企业的规模化程度尚不足。根据建设小康社会的目标和加快城市化进程的要求，到2020年，城镇人均住房面积将从目前的22平方米提高到35平方米，城镇人口从4.8亿增加到7亿。仅城市人口自然增长和农民进城，全国就需新建城镇住宅56亿平方米，相当于前20年的综合；农村住房随着农民生活的改善也将保持每年6亿平方米的建设规模。从总量上看未来的房地产市场前景十分广阔。因此，面对未来广阔的市场发展前景和激烈的行业竞争，房地产企业亟需充分学习、借鉴国内外优秀房地产企业的运营模式，从根本上改变传统粗放式的运营模式，在组织结构、管理制度、管理流程方面不断改革创新，提高企业的核心能力，从而增强自身的市场应变能力、抗风险能力和技术创新能力，使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。而房地产开发企业的生产经营与施工企业不同，具有其自身的经营特点：1、开发经营的计划性企业征用的土地、建设的房屋、基础设施以及其他设施都应严格控制在国家计划范围之内，按照规划、征地、设计、施工、配套、管理“六统一”原则和企业的建设计划、销售计划进行开发经营。2、开发产品的商品性、单件性及不可移动性房地产开发企业的产品全部都作为商品进入市场，按照供需双方合同协议规定的价格或市场价格作价转让或销售。与此同时，作为一种不动产，房地产具有单件性和不可移动性。3、开发经营业务的复杂性所谓复杂性包括两个方面：（1）经营业务内容复杂。企业除了土地和房屋开发外，还要建设相应的基础设施和公共配套设施。经营业务囊括了从征地、拆迁、勘察、设计、施工、销售到售后服务全过程。（2）涉及面广，经济往来对象多。企业不仅因购销关系与设备、材料物资供应单位等发生经济往来，还因工程发包和招标与勘察设计单位、施工单位发生经济往来，还会因受托代建开发产品、出租开发产品等与委托单位和承租单位发生经济往来，形成了一个较长的产业链。4、开发建设周期长，投资数额大开发产品要从规划设计开始，经过可行性研究、征地拆迁、安置补偿、七通一平、建筑安装、配套工程、绿化环卫工程等几个开发阶段，建设的周期可持续一至数年。另外，每一个开发阶段都需要投入大量资金，加上开发产品本身的造价很高，融资的过程也需要较长时间。5、经营风险大房地产的单位价值高、建设周期长、负债经营程度高、不确定因素多，因此，一旦决策失误，销路不畅，将造成大量开发产品积压，使企业资金周转不灵，导致企业陷入困境，因此房地产企业还面临着较大的经营风险。二、苏州房地产企业管理现状近几年，苏州市房地产业开发投资高速增长。苏州市房地产开发行业发展也非常迅速，随着苏州市城市化进程的加快，苏州市房地产的发展具有较大的潜力，而旧城改造的加快，基础设施的建设，用地结构的调整以及国有公司的改制、改组都从不同的角度推动房地产市场的强劲发展。本文以苏州新港建设集团有限公司为例，对苏州房地产企业的管理现状进行分析。苏州新港建设集团有限公司成立于1992年，是具有国家房地产开发一级资质的大型房地产企业。公司成立以后，秉持“诚信、求精、务实、创新”的发展理念，坚持以苏州高新区的开发建设为已任，累计在苏州高新区开发和组织开发各类房产400余万平方米。尽管新港公司在近年来的发展中，逐步奠定了其在苏州房地产市场中的有利位置，在2009年的江苏省房地产企业综合实力50强排行榜中位居第四。但是作为一个区域性的房地产企业，与江苏省同类房地产企业相比，与万科等企业相比，仍存在着巨大的差距。通过走访和调研发现，公司在运营管理中仍然存在较多问题，某种程度制约了新港公司未来的发展。1、企业的发展定位缺乏特色新港公司是苏高新集团控股的五家房地产开发企业之一，作为一家综合性的大型房地产企业，在近年来的发展中，遥遥领先于集团下属其他企业的发展。新港公司以建设民用住宅为主，尚未涉足商业地产领域。新港公司的发展与高新区的成立、“二次创业”等发展定位密不可分的，其所开发的名都、名城、名馨、名墅、名仕花园等住宅小区为高新区人民的生活带来了巨大的变化，与此同时，带动了高新区经济的快速发展。但也正因为这样，新港公司始终未脱离高新区的襁褓，始终围绕着高新区的发展战略在转，缺乏其自身的发展特色，产品定位较为单一，开发的范围较为狭窄，在房地产市场激烈竞争的大环境下，对于新港公司的未来极为不利。2、企业的战略定位较为保守战略理念是影响企业行为的指导性理念，是对企业定位与发展方向的认识，是社会对企业职能与性质认识的一种反映。从新港公司近年来的发展来看，立足高新区，向二三线城市拓展的战略定位仍然较为保守。目前，新港公司的开发项目较多集中在高新区，在苏州其他城区的开发项目较少，2001年进入扬州市场，实现了异地开发的第一步，2009年开始进入吴江房地产市场，异地开发的步伐较为迟缓。保守的战略定位，大大限制了企业发展与规模扩大的空间，与苏州建屋发展有限公司等同类房地产公司相比仍然较为落后。3、企业的品牌内涵有待提升房地产品牌包括公司品牌和项目品牌。塑造一个房地产的项目品牌，例如当地的一个品牌小区，固然可以获得开发的成功，但其对市场的影响远不如房地产公司品牌的影响大。对房地产企业来说，公司品牌较之项目品牌更为重要。项目品牌是单宗房地产的社会声誉，而公司品牌则是该房地产公司的整体企业资信，两者是个别与集体的关系。简言之，房地产项目是以房地产公司品牌为依附的，公司品牌是根本。一提到万科地产，就让人联想到“精品”。这正是20多年来万科地产通过其精心打造的一个个地产巨作所诠释给公众的内涵。与业界成功的房地产企业相比，新港公司的品牌内涵过于低调，尽管新港公司也有近20年的发展历史，始终以“品质第一，信誉至上”为经营理念，推行品牌战略，打造质量上乘的住宅，但是其品牌的知名度尚未打响，品牌所传递的内涵仍然较为单薄。因此，未来一段时期，新港公司应着重从其品牌战略入手，进一步提升其品牌内涵，让新港的名字在苏州、江苏、长三角和全国打响。4、跨区域开发项目较少作为苏高新集团的下属公司，新港公司始终以高新区的发展建设为己任，目前已累计在苏州高新区开发和组织开发各类房产400余万平方米，在高新区的房地产市场上占据着显赫的位置。但是其在外部市场开发的项目仍然较少，在苏州房地产市场、在周边城区的开发建设项目仍然屈指可数，这对于未来企业的规模扩张，以及品牌的塑造极为不利。因此，如何进一步增强实力，开拓市场是新港公司的一项重要任务。5、公司的流程运作较为粗放通过走访调查发现，作为一家综合性的大型房地产开发企业，新港公司的生产运作已经较为成熟，但是其内部的流程运作仍然较为粗放，仍带有传统的国有企业的行政色彩，现代化、信息化的流程较少。企业的流程运作类似于人体的血液流通，只有畅通无阻才能为组织有机体提供不竭的动力。因此，在运营模式的再设计中，流程再造是其必须要考虑的内容。6、公司的管理制度有效性不足作为一家有着近20年发展历史的企业，新港公司已经拥有着一套相对完备的管理制度体系，包括人事行政管理制度、财务管理制度、成本管理制度、建设工程招标管理制度、材料设备管理制度、工程管理制度六大制度，初步形成了现代化、信息化、网络化的管理体系。但是在公司的实际运作中，制度还存在着较大的刚性和滞后性，缺乏变通性、灵活性和创新性。良好的管理制度体系，是企业高效运转的润滑剂，因此，作为运营模式中的一个重要内容，新港公司应进一步完善其各项管理制度，使公司焕发出新时代的发展气息。对于苏州的其他房地产企业来说，也存在着很多管理制度上的问题，首先，将房地产企业归入传统的资源性行业导致管理制度的滞后，虽然房地产企业一定程度上属于传统的资源性行业，但是随着市场竞争的加剧，促使土地资源、资金高度积聚，企业的规模和市场份额也趋向集中，使已有的资源发挥最大效益成为房地产企业管理中的棘手问题。其次，不能及时有效的根据市场情况进行企业管理制度创新，不能实现人才资源的机制和建立有效的企业运行模式，过去那些曾经创造辉煌的企业也往往安居于制度创新的盲区里，结果导致人才大量流失，降低企业的竞争力。三、苏州房地产企业管理对策1、房地产企业管理制度创新应该在政府相关政策引导下进行。2、房地产企业管理制度应该加强人力资源管理，提升房地产开发企业竞争力建立好企业的培育、引进、留住高水平管理人才和技术人才机制，另外可多让经营者与技术骨干参与持股，推进房地产企业的加速发展。3、房地产企业管理制度应该实行期权奖励制度。在我国最早引入股票期权的企业是深圳万科股份有限公司，万科聘请香港专业律师协助起草并制定职员股份计划规则，该计划为期9年(1993~2001)分3个阶段实施，后来因为相关法规没有跟上，第1阶段的“认股权利”1995年转为内部职工股后一直没有上市，万科因此停止了下阶段的计划，从案例中我们可以清楚的看到，由于国家相关法律法规的滞后，使企业在国有股减持和股票期权问题上存在诸多障碍，今年，房地产巨鳄万科拿出了金额高达59亿的公司债融资方案，成为公司债券发行试点办法正式颁布实施后深市先行者之一，万科完成其约为100亿的股票增发，这是期权奖励制度良好发展的表现4、做好品牌建设随着房地产市场竞争的加剧及消费者成熟度的提高，房地产开发企业应重视企业的品牌建设。当然，企业的品牌建设不是靠大量广告投入，自我吹嘘，而是建立在市场提供优质的产品和优良服务的基础上，再配以准确的形象策划和适当的媒体推介、公关活动等的系统工程。品牌建设需要一个过程，它是以开发商一个个成功项目作为载体，逐步为市场所认可，最终形成企业自身的品牌和形象。例如，万科地产的“万科城市花园”品牌，广州奥林匹克房产的“奥林匹克花园”品牌，等等。它们都是通过多年经营和多个项目的积累，才拥有了目前的市场知名度和品牌形象。大连万达集团由于具有较好的企业品牌，已与世界五