服务类企业项目采购成本财务管控要点及策略

服务类企业项目采购成本财务管控要点及策略服务类企业项目采购成本财务管控要点及策略案例情景回放：职场小白的困惑入职不久，小白作为财务部的代表参加了公司XX系统运行维护项目的采购商务谈判，采购方式是定向谈判。与期望的不同，谈判前公司内部未做任何形式的采购沟通，小白也不清楚要采取的谈判策略、价格策略和自身要扮演的角色，但凭着初生牛犊的一腔热情，小白还是艰难的和供应商讨价还价，最终将供应商的报价削减100余万元。谈判过程中，小白留意到，相比供应商的两名谈判代表，公司从各部门抽调出10余人的谈判队伍，整整坐了谈判桌的2/3，但真正谈判时，除了小白之外其他人发言寥寥，甚至作为需求部门代表的谈判组长缺席整个谈判过程。谈判结束后，小白还隐隐约约听到，作为谈判工作人员的需求部门接口人抱怨，“一下节约这么多，还得找项目把钱花完，这小白真是没事吃饱了撑的”。该项目执行中，还发生一件事令小白印象颇深，合同中约定供应商需要开具增值税专用发票，但报账时供应商拿出税局高新技术项目免税证明，仅开具了增值税普通发票。下面，我们来共同剖解一下案例，找出项目采购成本财务管控的要点及策略，以资借鉴。1、对比标杆，明确策略商务谈判前，企业通常会组织采购项目的沟通会，就项目情况、谈判策略进行沟通和布置，其中项目成本测算及以此为基础的价格策略应是会议主要议题之一。测算了项目的成本，也就划出了项目采购价格的上限，可以作为与供应商谈判的价格基础，再与供应商实际报价进行对比，找出谈判的空间，从而在谈判中处于主动的地位。案例中企业在谈判前并未召开商务谈判沟通会，谈判策略及成本控制更无从谈起。项目的成本测算要用到测算基准，也就是财务管理中通常所说的资源标杆，或者称是商品的价格。企业财务部门要建立成本标杆库，作为资源分配和项目采购的标准。成本标杆有内部标杆和外部标杆之分。内部标杆以企业近几年历史项目为基准，剔除例外情况后整理得到，如案例中系统运维项目可采用人天工作量，按照运维人员的级别设置不同的人天单价。外部标杆通常选用行业或类似企业的历史交易为基础，实务中很难取得，使用时需注意企业之间的可比性。2、正向激励，鼓励节约资源考核应树立恰当的业绩导向，避免出现误导、乱导的情况，背离企业经营目标。财务部门在设定企业资源考核指标时，既要考量结果的达成，又要兼顾过程的管理，注重资源投放的效率性和效益性，避免出现鞭打快牛的现象。对于案例中出现的采购节约，企业应建立资源节约的回收机制，不能反向成为需求部门资源完成的负担。对于采购部门的业绩考核，应设立采购节约类指标，发挥采购部门在采购成本控制中的主导作用。同时，企业要塑造提升采购谈判能力，在内部打造一批有动力、有能力的专兼职采购专家队伍，将采购参与度、采购节约量纳入专家队伍的业绩考核，对于节约显著的，亦可给予一定的物质奖励。案例中，企业员工是从各部门随机抽取，员工没有动力去参与谈判，而是将采购作为工作之外的额外负担。3、精准条款，前置保护合同是项目采购的成果，也是项目履约的起点。合同对项目采购成本的控制，主要体现在“早收晚付”理念的贯彻，通常有严格控制预付款的支付比例，款项的支付进度不早于项目的实际执行进度、设置一定比例的保证金等。同时，还可以设置一定的付款期间，如规定项目达到初步竣工验收后30个工作日内付款，既避免了可能出现的违约风险，又降低了资金占用成本。此外，还可以根据企业实际在合同条款中约定合同标的送货节奏，以节约仓储成本。合同涉税管理尤为重要，合同中需要根据标的的实际来约定结算的票据种类。涉及兼营、混合销售的复合项目，合同中应按照适用税种、税率的不同拆分出相应的标的及金额，并在结算条款中分别列示，以免增加不必要的税负成本。案例中提及的高新技术项目免税证明，在税法上并无不妥之处，但对企业而言会因进项税的无法抵扣而增加运营成本。企业可在合同中明确，对于供应商申请的免税项目，需在请款时扣除相应的金额。除以上把控要点之外，还不能忽略项目执行中的财务监控以及项目完成后评估对项目采购成本控制的反向拉动作用。如在业务报账审核环节，财务人员在检查报账单据合规性基础上，还要关注是否达到合同设置的付款条件、涉税票据的提供情况，与合同不符的或票据不合规的，应退回供应商重新开具，严控合同执行偏离的情况。