XX公司项目管理制度

1XX项目管理制度文件密级文件编号DZGS/HRZD-014★★★版本A/0页码第1页共12页一．目的为保证公司项目工作的规范运作，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，便于公司各个项目实现阶段管理，最终快速有效的达到项目目标，特制定本制度。二．适用范围适用于电子公司所有公司级与部门级项目。公司级项目由人力资源部负责对外窗口的联络，同时负责牵头组织项目验收会议的召开。部门级项目由项目评估组负责评估及会议的组织。三．原则遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。四．组织架构及职责4.1组织架构：4.2职责描述：4.2.1项目总监：4.2.1.1负责建立项目评审小组，任命项目经理；4.2.1.2负责对项目立项、经费、最终验收结果进行审核、批准；项目总监总经理项目评估组项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员财务部2编制/日期审核/日期审定/日期XX有限公司项目管理制度文件密级文件编号DZGS/HRZD-014★★★版本A/0页码第2页共4页4.2.2项目评审组：4.2.2.1项目评审组组长和成员人员不固定，由公司总经理根据项目具体情况来指定；4.2.2.2负责对项目的可行性进行审核、验证，并出具审核报告；4.2.2.3负责在项目实施过程中对项目进展进行定期监控，并定时向项目总监进行汇报；负责项目资金使用的监督；同时负责项目总监工作指示的传达、分解；4.2.2.4负责项目结束后，对项目达到的成果进行验证；4.2.3项目经理4.2.3.1负责策划项目具体工作计划；4.2.3.2按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责；负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、资料的准备等；4.2.3.3有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；当项目经理指示与部门经理发生冲突时，原则上以项目经理指示为主；4.2.3.4有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；4.2.3.5有权制定项目奖励的分配方案；4.2.4项目成员4.2.4.1按照项目工作要求，按时完成项目经理下达的工作任务，并向项目经理汇报；4.2.4.2在项目进展过程中，有权利就项目存在的一些问题向项目评估组进行汇报；4.2.5财务部：4.2.5.1负责项目中所有财务数据的核算和提报。五．项目管理5.1项目立项5.1.1项目来源：5.1.1.1：自下而上：由项员工合理化建议、运营业务绩效分析、客户投诉、精益改善团队提案中提取而来。以上项目均由合理化建议管理委员会、品质部、精益改善项目管理委员会进行分析审核后，上报至公司总经理进行审批。5.1.1.2自上而下：公司内部部门经理级以上人员发起的项目，提出项目建议给公司总经理。编制/日审核/日期审定/日期3期4XX有限公司项目管理制度文件密级文件编号DZGS/HRZD-014★★★版本A/0页码第3页共4页5.1.1.3项目发起阶段时，可以只有简单的项目思路和分析。5.1.2项目立项审核5.1.2.1由总经理指定项目经理，及项目评审组组长与部分成员名单。项目经理进行项目立项的准备工作，并提交《项目可行性分析报告》5.1.2.2可行性分析报告的内容：a)目前公司现状；b)价值（预计项目完成后收益达X万元以上，取得哪些成果）；c)公司技术能否支持；d)公司资源能否支持；e)成功的可能性；f)其他需要提供的分析资料。5.1.2.3需要在总经理对项目发起审批后1周之内提交，涉及数据收集、分析的需在2周内提交，如需延长，应经公司总经理审批，否则纳入项目实施后的项目考核。5.1.2.4项目总监在《项目可行性分析报告》提交一周内根据项目具体情况确定项目评审组最终人选，组织项目评审组对项目进行评估。主要是评估项目的投入产出比、效果分析、风险分析以及项目周期等内容，由项目评审组组长形成《项目评估报告》，对项目启动做出正式结论。5.1.3项目组的组建5.1.3.1评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。5.1.3.2项目成员由项目经理负责挑选，经项目评审组进行审核；5.1.3.3项目总监可以指派特定人选参与项目；5.2.项目启动5.2.1.每个项目启动时，均需要举行项目启动会议，由项目经理组织召开，总经理或项目评审组成员需列席参加。5.2.2.启动会议议程须包括：项目介绍，发起人对项目的描述，项目的目标和目的，项目范围、角色和职责，下一步的工作安排、问题。5.2.3.启动会议需由项目组成员负责会议记录，会议结束后应形成会议纪要，并以邮件形式发给公司总经理、项目评审组成员及所有与会人员、5.3.项目计划项目启动2周内，需向总经理及项目评审组提交项目计划书。项目计划书包含项目背景分析、项目WBS、项目进度计划、风险计划、资源计划、财务预算。具体要求如下：编制/日期审核/日期审定/日期5许继电子有限公司文件密级文件编号DZGS/HRZD-014XX有限公司项目管理制度文件密级文件编号DZGS/HRZD-014★★★版本A/0页码第4页共4页5.3.1项目WBS的编制：5.3.1.1WBS一个工作单元只与一个上层单元相关，上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和；5.3.1.2一个工作单元由一个人负责，工作单元的时间跨度不要超过2周时间；5.3.2项目的进度计划：项目进度计划包含甘特图、计划分解表5.3.2.1首先依据公司对项目的要求及单个工作单元的工作量，确定整体进度，形成甘特图，结合WBS分解图，制定计划分解表。5.3.2.2计划分解表中要求列有任务名称、起始时间、输出结果、负责人、所需资源、里程碑节点标识。5.3.2.3里程碑是完成阶段性工作的标志。设立里程碑，关键是有效分解目标，而不是简单地切割时间表，要保证分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付，时间间隔不超过两个月，每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联，确保里程碑有可验证的标准。里程碑的实现通常都伴随着一些重要文档和一些主要提交物的实现，在计划阶段，项目计划书的确认可以作为项目的里程碑，在执行阶段，通常可以根据项目的性质和大小划分4-10个里程碑，在结束阶段，项目经验总结会或者项目验收可以作为项目的里程碑。5.3.3项目风险计划：风险指的是不确定的事件和条件，如果发生，对项目目标产生正面的或者负面的影响，因此风险不仅包括威胁，也包括机会，项目风险计划主要目的是最小化负面影响发生的可能性，最大化正面影响的可能性，5.3.3.1首先可以通过头脑风暴的方式来识别出项目的风险，确定其有效性，并对其进行分类；5.3.3.2对分类后的风险进行分析，主要分析其发生的可能性等级及其影响等级5.3.3.3制定相应的响应计划：在制定响应计划的过程中，对于存在的风险，针对项目本身对风险的忍耐力可以采取规避、减少、转移和接受等方法，制定具体的实施策略；5.3.4项目资源计划：建立项目资源计划就是确定项目的人员和材料等的需求，并获得项目人员的承诺，项目资源计划包括了资源需求列表、项目组织结构图5.3.4.1确定资源需求：在建立项目资源计划中，首先项目经理与核心团队进行讨论确定资源需求，资源需求主要包括人员需求、材料需求和设施需求，并根据WBS的工作包的技术需求和进度计划来评估资源需求的合理性，最后形成确认的资源需求。编制/日期审核/日期审定/日期6XX有限公司项目管理制度★★★版本A/0页码第5页共4页5.3.4.2获得项目资源：人员需要项目经理与相关部门的负责人进行协商，为项目争取到最好的人员；对于大项目，项目经理还需要考虑备选人员，以防项目中人员的调动等突发事件。其他资源需要提交申请，进行审批；5.3.4.3项目经理需要根据人力资源需求，确定人员的角色和职责，并形成项目组织结构图，然后根据公司项目考核标准制定本项目的绩效考核标准，并提交项目成员进行确认签字。5.3.5财务预算：5.3.5.1所有项目，其经费使用必须实行预算制管理。项目经理在项目计划书中需制定项目预算，包含项目从立项到收尾整个过程的所有预算。5.3.5.2根据项目主管部门（单位）的要求和计划任务书，按照财务管理要求，科学合理地安排经费使用预算。5.3.5.3项目经费预算一经批准，一般不予调整。确有必要调整的，需填写《电子公司项目经费预算调整审批表》，陈述变更理由，提出变更方案，经项目审核组或项目总监审批后方可调整该项目使用预算。在预算调整方案得到批准前，该项目经费支出仍按原经费预算执行。5.3.5.4具体预算计划应该以列表形式出现，名称、归属清楚，应该包含人员经费(项目成员的补助、外聘人员的薪酬等)，材料费，资料印刷费等。5.4项目执行和控制5.4.1项目经理组织项目成员按照项目计划书进度、时间、成本要求实施项目；5.4.2项目过程报告：项目执行过程中必须每周五下班前提报本周的项目过程报告，包括时间进度报告和成本控制两方面。5.4.2.1项目进度报告：包括项目本周进展、计划进展、是否出现偏差及出现偏差的原因，如出现偏差还应列出纠偏措施，以保证项目按期完成。5.4.2.2成本控制：在项目成本形成过程中，对所消耗的各种资源和费用开支进行汇报、监督、调节，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用实际发生额控制在计划成本之内，以保证降低成本目标的实现。如出现成本超过预算的情况，应及时做出相应措施。5.4.2.3在项目实施过程中，应该严格遵循公司制度，减少项目进展中各方面的浪费。5.4.3里程碑管理：5.4.3.1每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，对各人员角色职责的考核和监管，并对后续工作进行调整，有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。5.4.3.2按照项目计划书中对里程碑验证标准的设定，对项目进行总结，内部检查验收。5.4.4变更管理：5.4.4.1项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报变更申请，由项目总监或项目评审委员会批准后，整体调整项目实施方案。编制/日期审核/日期审定/日期7XX有限公司项目管理制度文件密级文件编号DZGS/HRZD-014★★★版本A/0页码第6页共4页5.4.4.2变更申请应详细列明变更的范围、原因、内容，影响、风险及对财务预算造成的影响、系统提供变更申请管理功能，可有效管理变更的原因、内容等信息，这些信息将自动记录和保存，以便于追溯。变更申请必须经过一定的审批流程并通过之后，该变更才能被执行。变更申请的审批在工作流引擎的驱动下自动执行，审批人员可通过系统察看变更原因、内容，并评估变更的影响，从而给出正确的审批意见；所有的审批过程和信息都被记录，以便于随时追溯。系统提供变更报告，管理者可全面掌控项目范围和进度变更情况，及时获得项目的准确信息。5.4项目收尾5.4.1项目收尾报告：项目结束后，由项目经理组织进行项目收尾报告，对项目工作进行总结（根据评审委员会提供的固定模版填写，结果须量化）。项目总结报告书包含但不限于以下条件：项目名称、项目编号、实施结果（包括所产生的经济效益、空间、时间、效率，实际财务支出等）及相关认证。同时将总结报告发送至总经理、项目评审组成员；5.4.2项目验收：项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益，实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异；5.4.3项目文件归档：具体包括实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。收尾是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。六、项目考核及奖励6.1