能力素质模型建模方案

**集团能力素质模型设计方案目录一、概述………………………………………………………………1二、设计流程………………………………………………………………1三、推进计划………………………………………………………………1四、开展工作分析………………………………………………………………2五、能力素质模型建模………………………………………………………………4六、能力素质模型运用………………………………………………………………5七、反馈与确认………………………………………………………………8精品文档。1欢迎下载能力素质模型及其运用设计方案一、概述为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。二、设计流程：项目启动参考职位说明书结束2011-9-1能力素质模型建模流程部门访谈能力指标提取构建能力素质模型岗位任职资格搭建反馈与确认运用阶段分析阶段建模阶段搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）ID任务名称开始时间完成持续时间2011年09月2011年08月8-219-118-149-259-418d2011-8-242011-8-15编制《能力素质模型设计方案》26d2011-9-52011-8-29参考职位说明书14d2011-10-132011-9-26运用阶段——岗位任职资格架构搭建10d2011-9-162011-9-5部门访谈14d2011-10-172011-9-28反馈确认阶段14d2011-9-232011-9-6能力素质模型建模工作分析及能力素质模型建模推进表5632011年10月10-29-188-28410-9四、开展工作分析精品文档。2欢迎下载（一）、工作分析的内容1、进一步清晰各岗位的任职资格要求2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。备用表：工作分析问卷调查尊敬的同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。感谢您的支持！人事行政部年月日姓名所在岗位所属部门直接上级本岗位工作时间填写日期职务概要（请简明地概括该职务的主要工作职责）注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示精品文档。3欢迎下载主要工作内容工作标准所占用时间重要性工作权限1.2.3.教育水平您认为胜任本岗位所需最低学历是：□高中及以下□大专□本科□硕士及以上专业任职经验您认为胜任本岗位所需的从事过该岗位的工作年限是：其他技能（可自行补充）外语水平计算机水平能力1.一般性能力要求：评定标准：技能水平高0分无需具备基本上对该项技能没有要求1分初/1级水平-要求初级的技能和知识-只在有限范围内解决问题-需要支持、指导和培训2分中/2级水平-要求或拥有基础的、全面的基本技能-能够在其负责的范围内独立工作3分专业/3级水平-要求或拥有广泛、专业的技能-指导他人工作或为他人提供支持4分高级/4级水平-在该技能领域是本公司工人的专家，拥有特殊水平-对整个工作和各部门的工作有战略性认知-不断指导他人工作，并领导创新项目得分项目得分项目得分A、领导能力G、资源分配能力P、说服能力B、指导能力I、组织能力S、公文写作能力精品文档。4欢迎下载C、激励能力J、时间管理U、信息管理能力D、授权能力L、协调能力V、分析能力E、创新能力N、谈判能力W、判断、决策能力F、计划能力O、冲突管理能力2.其它能力要求：能力项目能力标准例：计算机操作技能国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。素质心理素质要求（如性格等）：五、能力素质模型建模1、划分职位序列运用简单的方法将企业职位“打包”，划分职位序列，必要情况下可细分职种。2、提取能力素质指标同一职种具备相似的能力素质，因此以职种为单位，提取素质指标。分别就“知识”、“技能”、“职业素养”三大模块的内容进行提取。3、技能水平高0分无需具备-基本上对该项技能没有要求1分初/1级水平-要求初级的技能和知识-只在有限范围内解决问题-需要支持、指导和培训2分中/2级水平-要求或拥有基础的、全面的基本技能-能够在其负责的范围内独立工作3分专业/3级水平-要求或拥有广泛、专业的技能-指导他人工作或为他人提供支持4分高级/4级水平-在该技能领域是本公司工人的专家，拥有特殊水平-对整个工作和各部门的工作有战略性认知-不断指导他人工作，并领导创新岗位序列层级状态图将能力指标分为四级，整体分级按照上表把握尺度。精品文档。5欢迎下载对各层级采用文字性描述，给与定级。能力素质架构知识技能职业素养按照上述模型架构，建立岗位的能力素质模型。采用文本形式对各职位序列的能力素质进行描述。模型以三大板块，“知识”、“技能”、“职业素养”及其各层级分级进行描述的形式展现。六、能力素质模型运用（一）、岗位任职资格建立结合职位说明书，对能力素质模型进行有效补充，增加教育水平、经验、外显特征的内容，最终搭建岗位任职资格。知识技能外显特征教育水平职业素养经验根据实际情况进行取舍，任职资格体系架构如下：精品文档。6欢迎下载教育水平学历专业对职位任职资格学历的要求，规定范围如：大专以上对职位任职资格专业的要求知识专业知识共用知识不同职位序列为完成某类部门职责或岗位职责，员工应具有的综合素质公司共用知识可迁移共用知识如计算机知识、外语如企业发展史，公司简介、公司文化等知识经验版块核心沟通交往分析思维团队协作忠诚度……专业工程序列人事行政序列财务序列……人力资源管理理论劳动法律法规公文写作……技能板块行业经验对岗位相关行业经验要求，如2-3年制造行业经验工作经验对本岗位相关工作经验的要求，如2-3年人力资源管理经验培训经验对本岗位接受过的培训，如取得人力资源管理师初级证书项目经验如：至少2个以上大型建筑项目管理经验职业素养板块社会角色自我概念特质动机岗位任职者基于态度和价值观的行为方式与风格岗位任职者的态度价值观和自我印象岗位任职者身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反映岗位任职者对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力岗位任职资格体系架构成就导向1级：一般成就欲望。想把工作做好，对自己的绩效情况表示关心2级：较高成就欲。主动为自己衡量进步的客观标准，提高绩效水平。3级：极强成就欲。为自己立定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。4级：坚韧成就欲。对行动或决策的后果做成本/效益分析。经过周密盘算后，敢于冒风险。精品文档。7欢迎下载岗位任职体系中的各版块简单说明：知识是任职者发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴、专业化的程度会大打折扣。技能是指一个人综合运用知识的能力，是岗位任职资格中的第二个组成要素。如果没有对知识加以综合运用的水平——技能，知识就不能发挥作用，会造成高学历低能力的现象。经验可以加强知识和技能实际发挥的熟练程度，对于同一个人而言，经验和知识与技能的提高成正比。职业素养包括动机、个性、价值观、角色定位和态度等内容。（二）、人才选拔确认岗位任职资格后，内聘、外聘时均可以参考任职资格的要求。发布空岗人员需求包括：岗位说明书职位技能要求0246123应聘者素质岗位要求素质录用或拒绝应聘人依据能力素质模型建立的招聘流程图精品文档。8欢迎下载在人才选拔过程中，根据岗位能力素质要求，设计不同的面试方法。对应聘者知识的评估可以采取笔试的方式来进行，对应聘技能的要求可以通过结构化面试的方式来评估，而应聘者的个性特质等则可以通过专业的测评工具进行评估。通过建立能力素质模型来完善招聘流程，提高招聘效益。（三）、培训管理能力素质模型与培训管理相链接，根据模型的素质要求，建立新的培训体系。培训体系分层级管理，不同的素质要求设计不同的培训课程体系。职能技能基本技能行业知识公司培训手册高管人员管理干部普通员工冲突管理项目管理有效沟通演讲技能战略设计企业价值图例：员工能力素质模型在培训管理的运用能力素质要求精品文档。9欢迎下载（四）、考核业务扎实观察提供针对性培训中坚力量准备发展充分授权重用晋升加大激励力度一般提供针对性培训中坚力量准备发展提供辅导中坚力量准备发展充分授权危险区淘汰调岗一般提醒提供针对性培训业绩差观察提供针对性培训能力素质模型评估结合绩效考核结果，形成的人才九宫图，可以解决人员晋升调动等问题。七、反馈与确认职位说明书、岗位任职资格编制完成后，需反馈与岗位任职者。让任职者明确自身的岗位职责、考核标准、技能差距，为个人发展指明目标。任职者、直接上级、分管领导共同签字确认后，方可生效。岗位任职资格编制可以有效支撑人力资源各模块工作，为选、育、任、留提供保障。每年可根据公司发展情况，进行更新，作为人力资源大厦的基础，才能固若磐石。谢谢阅读工作绩效能力素质高低高