2.-2003年的沃尔玛百货公司

709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）1哈佛商学院案例编号：9-709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）2003年时，沃尔玛是全球最大的公司，销售额高达2450亿美元，实现净收入80亿美元；沃尔玛也是全球最大的雇主，员工人数高达140万人。每天有200万人到沃尔玛购物，82%的美国家庭在上一年度至少在沃尔玛购物过一次。2003年，《财富》杂志第一次将沃尔玛列为美国最受尊敬的公司。在阵阵赞誉声中，沃尔玛的首席执行官小H·李·斯科特做此谨慎回应：山姆（山姆·沃尔顿，沃尔玛的传奇式创始人）如果看到我们到今天才走到这一步，我想他会感到失望的。我们仍然没能找到一种方法来判断我们的经理是否以正确的方式对待顾客。我想他会感到失望，因为他可能会觉得我们的开支过大，而且我们的竞争对手在某些方面做得比我们更好，但我们却不能更快速地改进。不过，山姆有办法批评自己和整个公司，来激励你改进。斯科特预测公司的核心美国本土折扣百货业务还会增长多年。他解释道：“我们发现，你可以在一个市场中设立你做梦都没想到那么多的门店。”但是，沃尔玛也在寻找新的发展空间。美国的折扣零售业美国的折扣零售业兴起于二十世纪五十年代中期，当时的经营者在装修简陋、员工稀少的商店里销售日用百货，以低价向传统百货商店发起挑战。2003年时美国排名前三的折扣零售商——沃尔玛、凯马特和塔吉特，皆成立于1962年。在这一年，折扣零售业为美国市场贡献了42.5亿美元的销售额。到1970年，这个数字已攀升到280亿美元，超过了百货商店行业的200亿美元销售额。二十世纪七十年代末，许多折扣连锁店破产了。1975年，美国政府宣布禁止维持转售价格这一做法，促使更多的零售企业进行合并。1981年，美国折扣零709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）2售业实现了660亿美元的销售额，按实际价值计算，与六十年代末期的数目相当；当时，凯马特是最大的折扣零售商，而沃尔玛则位居第二，但规模不到凯马特的五分之一。二十世纪八十年代，沃尔玛、凯马特和塔吉特发展出“超级购物中心”这一新业态，“超级购物中心”综合普通百货和杂货，打破了折扣零售店和超市之间的传统分界线。亿美元（见资料1）。1992年，沃尔玛取代凯马特成为最大的零售商；2002年，凯马特成为了历史上最大的零售破产案。沃尔玛（有限）公司沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿1918年出生于俄克拉何马州。山姆早年的体育成绩、学生领袖才能和创业行动，展示了他的精力与冲劲。大学毕业后，沃尔顿在一家百货商店——彭尼公司当见习经理。沃尔玛日后的许多政策均模仿自彭尼公司，如称员工为“伙伴”(associates)，让大家觉得彼此间是合作伙伴，而且允许门店经理购买他们所管理的门店的少数股权，并且频繁地从总部派人视察，以充实门店层次的管理。1945年，沃尔顿加盟本·富兰克林连锁店，开设了自己的第一家杂货店。在一家厂家代表的启发下，沃尔顿萌发了薄利多销的经营理念。由于本·富兰克林缴纳加价25%，沃尔顿直接从厂家或其代理处订购更多的商品，从而降低了成本。六十年代初，沃尔顿拥有15家门店，成为了本·富兰克林最大的加盟商，不过绝对规模仍然较小。于是沃尔顿开始谋求更大的发展机会，并从美国东北地区的折扣零售业发展中汲取经验。沃尔顿曾说：我周游全国，研究经营理念……后来在靠近本市的一个地方，发现赫本·吉卜逊以一种简单理念来开设他的商店——“低价进货，把商品堆得很高，然而低价出售”。他卖的东西比任何人都便宜，而且销售量也更大。他在费耶特维尔市的广场设立了门店，并与我们的杂货店展开竞争，我们不得不采取行动。他是唯一的能出如此大折扣的人，而我也是少数几个知道他想干什么的人，因为我去东部考察过。1962年，山姆同他的兄弟巴德在阿肯色州罗杰斯市开了第一家“沃尔玛折扣城”商店。这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇。到1970年时，沃尔玛门店的数量达到了18家。接着，沃尔顿将公司上市，募集到709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）3330万美元的资金。沃尔顿从外部聘请了许多资深经理人，以充实公司的内部人才。这些人当中有些来自非零售行业，许多人在“非传统领域”中具有一定的才能。这些经理人大力倡议对信息技术进行大规模投资，通过自动配送中心实时跟踪沃尔玛系统中的每一件商品，而门店与供货商则通过电脑联接至自动配送中心。沃尔玛成为了信息技术驱动的零售业改革的领袖，盘存滞后在五十年代为几个月，到了九十年代几乎降为零。2003年时，据估计，沃尔玛在信息技术方面的投入占其销售额的1.0%，其竞争对手为1.76%。除了创新之外，沃尔顿还特别重视模仿和改造。他经常带着卷尺和录音机，巡视自家的门店和竞争对手的门店。他公开承认从外部世界“借鉴”创意，比如“自选”（从另一个本·富兰克林加盟商处习得）、企业加油口号（模仿自一韩国网球生产商）、“迎客员”（取自从路易斯安那州的沃尔玛商店）、“山姆俱乐部”（受普莱斯俱乐部启发）。沃尔顿对学习的重视源于他节俭的本性和身上的普通人气息。他重视关心员工，同时也严格控制各级薪酬，重视与员工的联系。他把家庭电话号码公开，鼓励公司里的任何员工给他打电话。在沃尔玛自己的处事方式中，沃尔顿让员工感到自豪，并传播快乐。有一次，沃尔顿打赌输给首席财务官大卫·格拉斯，于是穿着草裙在华尔街上大跳草裙舞。在发现身患癌症而被迫降低工作强度之前，沃尔顿每周至少工作六天，经常在早晨四点就开始工作，周六的时候，甚至凌晨两三点就开始工作，为早晨七点半召开的会议做好准备。1992年，获得美国最高公民荣誉“总统自由奖章”数周后，沃尔顿病逝。1988年至2000年，大卫·格拉斯担任沃尔玛的首席执行官。在他的执掌下，沃尔玛在核心国内折扣零售业态之外拓展，收入从200亿美元攀升到2000亿美元。李·斯科特接任后，在沃尔玛配送网络的建设中发挥了关键作用。斯科特之前曾在百货销售与门店运营方面担任要职。他回忆道：我认为沃尔玛是一个演变而非革命的故事。我们现在所做的许多事是过去我们看到别人在做的，并融入我们的实践中。这些是经过月复一月、年复一年的积累，汇聚在一起，成为相互交织、充满意义的东西。那时候我们作出的每一个决定并不是在为未来12年制定战略的会议上709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）4做出的，而是为了在这一时间表内实现我们的目标，而把这些单项合并在一起。零售业态折扣店：一家折扣店至少必须有一个150,000人的潜在顾客群。折扣店的平均面积从1975年的42,000平方英尺，扩大到1995年的91,000平方英尺。折扣店的总数随着向超级购物中心的转变而下降。超级购物中心：超级购物中心问世于1988年，其规模较大，是在折扣商店的基础上再增加了一个具有完整产品系列的杂货店和专门店，其目的在于通过提供食品杂货将人流吸引到日用百货商店，但是沃尔玛的经营效率使食品经营本身就能盈利。与其竞争对手相比，沃尔玛的超级购物中心通常更加专注于食品，也提供更多的辅助服务。到2003年时，美国人口的42%（约1.18亿人）已被沃尔玛的超级购物中心所覆盖，而一家超级购物中心至少需要一个76,000人的潜在顾客群。2001年时，超级购物中心的销售增长中有7%来自新顾客，21%来自提高了购买额的老顾客；剩下的72%来自其他渠道，其中三分之一来自竞争对手的杂货店，22%来自沃尔玛的其他业态。2003年时，沃尔玛的运营利润据估计为6.6%，但是不大可能会超过折扣店所达到的水平，因为食品的利润本来就小，而且沃尔玛又奉行大力度低价竞争策略（见表5）。社区店：通过社区店，沃尔玛成功地打入了空间狭窄的郊区，在规模相对固定的国内市场中开设更多的门店。沃尔玛于1998年引入这种“小型卖场”，它们专注于杂货和少数几种百货、药品以及相片冲洗。山姆俱乐部：1983年引入的山姆俱乐部业态是一种仓储式俱乐部和一个独立的事业部，其特点是大批量低价进货，大批量出售，商品种类组合变化快，库存单位低，仓库硕大无比，打折幅度高于传统折扣店；其毛利平均为10%，而传统折扣店为25%至35%。山姆俱乐部曾经在这种俱乐部业态中处于领先地位，但后来好市多在总销售额和顾客每次购物消费额上都超过了沃尔玛。一位观察家说，“沃尔玛在拓展顾客方面的效率不如好市多，尤其是在鲜货方面，在这一方面，好市多实现了大量高利润销售，而沃尔玛却没有。另外，消费者通常十分自豪地告诉别人他们在好市多购物，但在没人会吹嘘他们在山姆俱乐部购物。”山709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）5姆俱乐部总裁这么解释2003年的计划：“我们的重点不在于成为处于主导型俱乐部，而是在较低的销售额水平上实现利润。”沃尔玛网站：2000年沃尔玛建立了全资子公司walmart.com网站，2003年沃尔玛网站实现收入1亿美元，促进了沃尔玛对高收入顾客（收入在75000美元以上）的市场拓展。沃尔玛网站还增加了商店的人流——例如，顾客在网上下订单冲洗数码照片，然而到店里去取。采购在沃尔玛的，采购意味着出门购买。天性节俭的沃尔顿规定采购出差的成本不能超过采购产品价值的1%，这迫使公司采购人员经常要同住一间酒店客房,步行而非乘坐出租车，沃尔玛给供货商打电话时还使用对方付费服务。在九十年代，沃尔玛开始绕过厂家代表，节省3%至4%的中间费用。随着自有品牌的扩大，沃尔玛还加强了与无品牌供货商的联系，并在全球范围设立办事处，监督海外工厂。2002年，沃尔玛终止了与其长期采购代理商的关系，转为从该公司中招聘了数百名员工。到2003年时，沃尔玛的美国供货商采购量已高达1920亿美元。供货商造访位于阿肯色州本顿维尔市沃尔玛总部时，不允许他们招待采购人员或进入他们的办公室，而是被带到一间只有一张桌子和四把椅子的小会客室里。谈判的重点为发票上的单项价格，包括退货管理费、联合广告费和促销开支。一个观察家说道：“这根本算不上谈判，没有人敢带着‘胡说八道’的高价来谈判。”尽管沃尔玛讨价还价十分凶横，但也利用电子途径与供货商分享信息，从而打造与供货商的伙伴关系。沃尔玛使用“电子信息交换系统”（EDI）与供货商沟通预测、计划、补货及发货事宜。沃尔玛的“零售链接”私有交流系统让供货商可以获得各个门店的销售点数据、两年销售趋势预测以及存货情况。据说沃尔玛在“零售链接”系统的开发和完善上花费了40亿美元；为了实施这一新的系统，供货商必须投入大量的资金，包括硬件成本以及招聘、培训和雇佣系统分析员的费用。到2002年时，所有的沃尔玛供货商都被要求使用“零售链接”系统。沃尔玛的竞争对手联合起来建立公共交换系统，通过竞标和逆向竞标来降低交易成本。尽管如此，到2002年年末，沃尔玛仍是唯一的能为大批供货商提供实时709-4232003年的沃尔玛百货公司（删节版）6（或接近实时）零售数据的源头。到2002年时，门店销售点扫描机截取的信息，不到十分钟的时间就可以进入数据仓库，这一数据仓库据信是世界上第二大私人数据库。尽管数据库中的信息是专有的，开发和使用这一数据库和他系统的技术却难以保护。到1998年7月，已有十几名沃尔玛的关键信息系统技术人员辞职，投奔亚马逊网站及其附属网站drugstore.com。在零售行业，消费者需要购买的8%左右的货品会出现缺货，而三分之一的商品却在降价出售。实时供求信息帮助沃尔玛减少了缺货和过度存货。沃尔玛的供货商也从中获益，它们能够更加有效地安排生产工期，并且获得了产量扩大所带来的规模效应。沃尔玛还挖掘供求信息，从而迅速补货，并优化其商品组合。沃尔玛快速反应的一个例子发生于2001年9月12日，当时塔及特找不到美国国旗，因为沃尔玛在前一天就把能买到的国旗全都买下了。沃尔玛鼓励其前75位的供货商在三年战略讨论中纳入工厂规模和选址决策。虽然市场份额较小的供货商在沃尔玛为其首要客户时，财务业绩也通常不佳，但是那些市场份额较大的供货商在沃尔玛为其首要客户时，财务业绩通常也更好。宝洁公司是第一个对沃尔玛的“电子信息交换系统”进行投资的生产商，到九十年代初，宝洁公司在本顿维尔市聘请的人员超过了70名。到2003