项目管理知识体系指南学习笔记

1项目管理知识体系指南学习笔记读《PMBOK2008》参考《汪博士解读PMP考试》PMI主义你是专业的项目经理，管理是你的核心职能必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求强调事业环境因素和组织过程资产强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录问题重在预防，而非解决必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动利害关系者很重要，尽早识别并全部让其参与项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责任变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更整合通过沟通实现，PM要花75%到90%时间用于沟通PM应拒绝提供不重要的信息要求任何情况下，质量都要达到客户满意削减费用的前提是削减项目范围PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金项目必须收尾双赢理念决策要遵守四大价值观：责任、尊重、公平、诚信2第一章引论1.1点滴提示项目管理知识体系指南（PMBOK）是一部公认的项目管理专业标准，不是一套方法论。组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择使用的知识。一项工作是不是项目不取决于该工作本身，而是取决于做该工作的人的需要！人们对那些工作是项目或应该当项目来做，已经达成了许多共识。项目的结束（无论何种原因、何时结束）必须经过既定的批准程序，项目不可以不了了之！PMP考试中，如果题目考的是“项目干系人”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围（或功能）”，那么是不可以“镀金”的。笼统地讲，项目的范围、时间、成本和质量等分目标之间没有优先顺序之分；在具体项目上的优先顺序由管理层决定。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。运营解决生存和稳定问题，项目解决发展问题项目失败分两类：计划失败和实际失败（人的问题）。项目管理关注的是有效完成某个单一的项目，项目集管理关注的是有效完成一系列相互关联的项目，而项目组合管理关注的是做什么项目或项目集并在它们之间合理分配资源。前两者关心正确地做项目，第三者关心做正确的项目。职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理负责某个核心业务。事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位以及外部市场环境。环境因素通常是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素（即便人们不想主动利用它们）。项目管理一般不会导致对事业环境因素的更新。PMBOK指南中只有两个过程（建设项目团队和管理项目团队）会导致事业环境因素更新。31.2本章要点1、项目管理知识体系是项目管理领域全部知识的总和，是项目管理职业的基础。2、PMBOK指南概括在大多数时候适用于大多数项目的、被公认良好做法的那些项目管理知识与做法，已经成为项目管理的全球标准。3、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时工作。4、项目有明确的开始与结束时间，要进行一系列相互关联的活动，有众多的项目干系人。5、项目的特性与计划是逐渐细化出来的。6、项目是临时的、独特的，而运营是持续不断的、重复进行的。在组织中，项目与运营之间密切关系。7、项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目的要求。8、任何项目的管理都要经过五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。9、大多数项目的管理都要涉及九大知识领域，即项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。10、项目目标最基本的维度包括范围、时间、成本和质量。一般情况下，它们之间没有优先顺序，但在具体的项目上按管理者的要求有优先顺序。11、管理项目不仅需要项目管理方面的知识、也需要其他多方面的知识。12、从战略计划、项目组合、项目集到项目、子项目，再到可交付成果、工作包和活动，这些概念之间具有从高到低的层级关系。13、项目化管理是把组织的许多业务看作项目，用项目管理的方法加以运作，以便实现组织经营目标。14、管理层是项目执行组织中高于项目经理的管理人员的集合。15、项目管理办公室（PMO）是组织中支持项目管理工作的一个正式职能部门，其功能依组织情况的不同而不同。16、项目经理是受项目执行组织委派，负责实现项目目标的个人。4第二章项目生命周期与组织2.1点滴提示所有项目都呈现这样的生命周期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。项目阶段不同于管理过程组。项目阶段与阶段间的关系有3种：顺序关系、交叠关系、迭代关系。基于技术工作的项目生命周期在每个项目（特别是没类别项目）上是不同的，而基于管理工作的项目生命周期（项目管理过程组）在每个项目上都是同样的。应该把项目干系人的范围尽量想得宽一些，因为漏掉某个重要的干系人可能给项目带来大麻烦。项目经理必须积极、主动地对具有不同利益的项目干系人进行管理，协调他们之间的利益冲突，寻找最佳平衡点。当项目干系人之间的利益有一定的冲突，按PMBOK指南的要求，当项目干系人的利益有冲突时，通常应该按有利于客户（项目产品、服务或成果的使用者）的原则进行处理。如果有众多的客户，有应该以最终端客户的利益至上为原则。干系人管理三步曲：全部识别，按重要性排序，重点管理。组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。在PMP考试中，如果题目没有明确说项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是在矩阵式组织形式下进行的。在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源（许多资源是从职能部门借来的）。资源往往由职能经理控制。5组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任意或者所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产是组织中最重要的无形资产。组织过程资产包括正式非正式的程序、制度和模板等，是人们主动要利用的。组织过程资产可以分为两大类：流程与程序，共享知识库。在做项目的过程中，要经常进行组织过程资产更新。2.2本章要点1、项目生命周期是指从项目开始到项目结束的全过程。为便于管理与控制，我们通常把项目生命周期划分为几个不同的阶段。2、基于技术工作的项目生命周期是按每个阶段要做什么技术工作来划分的，是以产品为导向的生命周期，在各类项目上是不同的。3、项目管理生命周期是按每个阶段要做什么管理工作来划分的，就是项目管理的五大过程组，在任何项目上都是一样的。4、在项目早期，不确定性大、风险大，能为项目增加价值的机会也大，变更的代价小。5、项目阶段之间的关系可以是先后顺序关系、相互交叠关系或迭代关系。6、治理是指统治、引导与控制。项目治理是关于如何管理与控制项目的一个概括性术语。7、产品生命周期是指从项目开始到项目结束在到项目产品运行终止的全过程。项目生命周期是其中的一个阶段。8、一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期。9、按产品生命周期的概念，做项目时，不仅需要考虑项目本身的成本，还需要考虑产品生命周期成本。10、项目干系人是与项目有利害关系或（和）对项目有影响的任何组织、团体或个人。项目干系人通常数量多，而且有一定的利益竞争性。11、有三种常见的组织形式：职能式、矩阵式和项目式，它们各有优缺点，各有适用的项目。12、项目经理在项目式组织中权利最大（全权）、在矩阵式组织中的权力次之，在职能式组织中的权力最小。613、项目联络员没有任何权力，只负责联络；项目协调员有一定权力，直接向职能部门经理或者公司总经理报告工作。14、从职能式到矩阵式再到项目式，组织中设立项目管理办公室的可能性增大，项目管理办公室的地位与作用也相应增大。第三章单个项目的项目管理过程3.1点滴提示组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。项目管理过程适用于全球各行各业。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在多阶段项目上，各过程在每一个阶段中重复进行，直至符合阶段完成标准。项目管理5大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般按同样的顺序进行。与应用领域和行业无关。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。关于“工作绩效信息”与“绩效报告”的区别。工作绩效信息是在项目执行过程中常规收集起来的一手资料，是项目执行过程的主要输出之一；而绩效报告则是在工作绩效信息的基础上，通过汇总、整理和分析而得到的，是监控过程的主要输出之一。为了强调管理项目团队和干系人主要是积极主动去“做”，而不是简单地“记录与报告”他们的表现，《PMBOK指南》（第4版）把“管理项目团队”和“管理干系人期望”这两个过程从第3版中的监控过程组调整到了现在的执行过程组。通常要依据已有的分项计划编制后续的分项计划，最后再把全部分项计划整合成综合性的项目管理计划。变更请求主要是执行与监控过程的输出。73.2本章要点1、项目管理过程是旨在完成项目预定目标的，一系列相互联系的行为与活动的集合，运用一系列的工具与技术把各种输入转化成各种输出。2、项目管理的五大过程组是启动、规划、执行、监控与收尾，适用于任何项目的管理工作。其中包括42个过程。3、项目管理过程组的理论基础是“戴明环”，即规划、执行、检查、控制（PDCA），但是，由于项目是临时性的，所以项目管理过程组多了一个“启动”和一个“收尾”。4、项目启动以后，规划与执行过程会反复循环，然后到一定时候进入收尾阶段。5、从启动项目到收尾的全部过程都需要进行监控，所以监控过程实际上是覆盖项目管理的整个周期6、项目结束点（边界）应该是清楚、明确的，但项目的开始时间（起始边界）不一定十分清楚、明确。7、项目规划过程组内的各项工作有基本的先后顺序，其他过程组内的工作则不一定有比较明显的先后顺序。8、项目管理各过程组之间的关系是比较复杂的。虽然有一定的先后顺序，但在实际工作中经常是重叠、交叉并反复的。9、不能用简单直线思维去看待和理解PMBOK指南中的各过程之间的相互关系。10、各局部监控过程提出变更请求（包括纠正措施，预防措施和缺陷补救建议），而整体变更过程是要评价每项对系统的综合影响，对各局部监控过程提出的变更请求进行审查和批准，以便在整个项目范围内协调各种类型的局部变更。11、PMBOK指南中的42个过程可以归类于各项目管理过程组与知识领域。12、充分理解《PMBOK指南》（第4版）中的图3-3，并熟记其中的表3-1，对掌握PMBOK指南五大知识领域的全局很重要。8第四章项目整合管理4.1点滴提示只要有结合部的地方，就需要整合。项目管理的本质就是整合管理。项目整合管理统一管理四大接口：产品、技术、子过程、人。项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付产品保持一致。《PMBOK指南》（第4版）中每个项目管理过程都是以动宾结构命名的。项目经理应该参与项目启动工作，并在项目章程中得到正式任命。商业论证中通常包含业务需求和成本效益分析等内容。在多阶段项目中，可通过商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。“基准”是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。常见的基准包括：具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。其中范围基准、进度基准、成本绩效基准整合形成“绩效测量基准”。由项目成员编制项目管理计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要的干系人也都需要参与项目管理计划的编制工作，经常表现为提供各种输入。项目管理计划的编制不是一劳永逸的，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。经常采用滚动式规划来逐渐细化项目计划。滚动式是对近期要开展的工作做详细计划