项目管理第7章

项目管理—管理过程项目管理项目网络6资源调配8估算5定义项目缩短项目时间规范的、有序的、纯逻辑的绪论定义项目4管理风险9进度控制审计与收尾组织未来绪论1管理风险7进度控制13审计与收尾14组织3未来16战略2国际项目15合伙12更为杂乱、常常自相矛盾和荒谬的实施过程领导10团队11在更大的组织环境中产生个临时性的社会系统在更大的组织环境中产生一个临时性的社会系统，在其中将不同专业人员的才能加以综合得以完成项目第七章:管理风险•风险管理过程风险管理是研究人类活Step1:风险识别Step2:风险评估风险管是究人类活动中种种不确定性。风险是指在定条Step2:风险评估Step3:风险应对措施开发风险是指在一定条件下的特定期间内，预期结果与实际结–应变计划–应急储备预期结果与实际结果间的差异变动程度。变动程度越大，Step4:风险应对控制–变动控制管理度。变动程度越大，风险越大；反之，风险越小。变动控制管理总结三个特性：客观性损失性和不确定性2客观性、损失性和不确定性机会、威胁与风险??OpportunitiesThreatsOpportunitiesThreats??Anuncertainty,whichifitAnuncertainty,whichifitProjectleaderoccurs,willhaveabeneficialimpactontheprojectobjectives.occurs,willhaveanadverseimpactontheprojectobjectives.pojecobjecesUncertainty(unknown)-Anuncommonstateofnature,characterizedbytheabsenceof3anyinformationrelatedtoadesiredoutcome特征:缺乏有关预期结果的信息。风险管理过程第步风险识别风险管理计划编制风险识别第一步风险识别分析项目已识别风险源风险识别定性风险分析第二步风险评估依据下列因素评估风险定量风险分析•影响的严重性•发生的可能性•风险的可控性风险应对计划编制风险监控第三步风险应对开发•开发减少损失的策略风险监控•开发应急计划第四步风险应对控制第四步风险应对控制•实施风险战略•监控和调整新风险计划•变更管理4变更管理计划完成整个项目生命周期典型项目生命期内风险与得失量的变化阶段1概念/立项(CONCEPT)(C)阶段2开发(DEVELOP)(D)阶段3实施(EXECUTE)(E)阶段4收尾（FINISH)(F)价机会和风险风险发生风险上价值$theamountatstake（得失量）风险发生最高时期风险影响最高时期上升9缺少相应专业的9没有风险管理计9劳动力技能不够9质量差时间各阶段典型的风险事件少相应专的专家9对问题界定不清9没有做可行性研究没有风管计划9仓促计划99缺少管理层支持劳技能够9材料短缺9罢工9天气9范围改变质量差9客户不能接受99现金流量出现问题究9目标不清99缺少管理层支持9职能界定差9项目队伍缺乏经验9范围改变9项目进程改变9环境要求9没有适当的控制题5有制体系KeyRiskManagementProcessKeyRiskManagementProcessKeyRiskManagementProcessKeyRiskManagementProcessRISKMANAGEMENTPLANREQUIREMENTSIDENTIFICATIONACTIONPLANNINGANALYSIS/ASSESSMENTMONITORING/UPDATINGAliveRiskManagementRegister/Database/UP-DATING6AliveRiskManagementRegister/Databaseduringalltheprojectlifecycle识别的风险识别的风险可量化否？可量化否？不考虑YesNo难量化风险化分析评估风险量化、分析、评估可承受否？可承受否？可放弃否？可接受的威胁可放弃的机会YesYesYes可放弃否？可放弃否？可接受的威胁可放弃的机会要抓住的机会要对付的威胁要抓住的机会要对付的威胁风险应对措施研究风险措究风险应对措施研究风险决策风险决策对机会的加强步骤对机会的加强步骤应减弱的风险应减弱的风险保险保险应避免的风险应避免的风险制定风险应急计划制定风险应急计划改变项目目标规章制度转包减少P减少V备用风险管计划风险管理计划风险控制风险控制Yes预期风险已发生？预期风险已发生？权变措施权变措施未料到风险？未料到风险？YesNoYesYes风险评价风险评价需要重新识别？需要重新识别？YesNo第七章RISKDESCRIPTIONREQUIRES4ELEMENTS:RiskId-TitleCause(s)/Source(s)Consequence(s)/Impact(s)RiskCategoryNeededfor:-assessment(likelihood)-preventativeactionsNeededfor:-assessment(likelihood+Neededfor:Neededfor:severity)-appropriateriskreductionactions-assuranceoncompleteness-riskdatastructure-short(butaccurate)description,quickunderstanding(riskreports)Note:riskidentificationincludesdefinitionofRISKOWNERSHIP8风险识别•consequences(后果)－事件(因素)–进度落后是一个主要风险。进度落后是个主要风险。–应重点考虑的是哪些因素造成这一结果•如估计不足、天气恶劣、运输延误等。•识别具体风险的有效工具是WBS，TBS–使用WBS减少了风险事件被忽略的机会•项目风险识别的内容和方法•产品开发项目的风险概图产品开发项目的风险概图–SEI,持续风险管理指南•历史纪录历史纪录•态度墨菲定律9–墨菲定律第七章项目风险识别的内容和方法项目风险识别的内容和方法风险识别的内容风险识别的方法‹识别有哪些潜在的风险？‹系统分解法识别引起风险的主要因素‹流程图法‹识别引起风险的主要因素？‹头脑风暴法‹识别风险可能引起的后果？‹情景分析法10风险识别产品开发项目的部分风险说明技术要求这些要求稳定吗？质量质量的考虑是否在设计中体现出来？设计管设计设计是否建立在不现实或乐观的假定基础上？管理大家是否知道谁负责什么？假定基础上？测试测试仪器在需要时能否到位？工作环境大家能够进行跨职能部门的合作吗？测试仪器在需要时能否到位大家能够进行跨职能部门的合作吗开发开发过程是否有相互兼容的步骤人员人员是否有经验？是否人员不足？、方法和工具？进度进度是否依赖其他项目的完成？客户客户理解为了完成项目需要做什么吗？进度是否依赖其他项目的完成？客户理解为了完成项目需要做什么吗？预算成本预测的可靠性如何？承包商承包商的任务定义有没有含糊不清的地成本预测的可靠性如何？承包商的任务定义有没有含糊不清的地方？风险识别Step2:风险评估1)情境分析(A):非定量方法主观判断1)情境分析(A):非定量方法2)比率/范围分析主观判断类似项目，比率3)混合分析方法4)故障模式和效果分析（FMEA）经验法则RPN4)故障模式和效果分析（FMEA）5)概率分析RPNEMV（估计货币值）=∑pVZ值5)概率分析6)情境分析(B):半定量方法EMV（估计货币值）=∑piViZ值7)敏感性分析12第七章情境分析•昀简单和昀常用的风险分析技术。•由美国Solely公司的科研人员PierreWalk于1972年提出的。由美国Solely公司的科研人员PierreWalk于1972年提出的。•根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析设计出多种可能的未来前景然后用类似于撰写电影剧本的，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述。•团队成员针对以下几方面对每个风险进行评价:•团队成员针对以下几方面对每个风险进行评价:1.不希望发生的事件。2事件发生的所有后果2.事件发生的所有后果。3.事件影响的大小或严重性。4事件发生的可能性／概率4.事件发生的可能性／概率。5.事件可能会在项目中何时发生。136.和其他项目或本项目的其他部分之间的相互影响风险评价矩阵风险评矩阵RPN（Piit）概率（P)×严重程度（S）×检测难度（14RPN（Priority）=概率（P)×严重程度（S）×检测难度（D）风险严重性矩阵15风险评价比率/范围分析•广泛使用，使用来自相似的以往项目的数据•假设在旧项目和新项目之间存在一种比率，以便做出关于时间、成本和技术的数字预测，并得到预测的下限和上限和技术的数字预测，并得到预测的下限和上限•比率一般是一个常数。–如果以往项目中每行计算机代码需要10分钟，由于新项目比以往项目更难一些，所以对所考察的项目时间预测可使用常数（代表着有的增长）可使用常数1.10（代表着有10％的增长）。•有了计算得出的新项目预测，还可以检查以往项目有了计算得出的新项目预测，还以检查以往项目的百分比范围，从而对风险范围进行评价。16风险评价混合分析方法•管理人员常常因为定量方法在假设和范围方面的局限而不愿意接受。•这些模型没能利用他们从经验中获得的全部体会和知识•这些模型没能利用他们从经验中获得的全部体会和知识。•人们接受利用管理人员知识和经验规则的启发式模型。•例如，在外国建立打印机装配线的时间可能比在美国建一个要花更多时间。•因此，美国管理人员可能需要在美国项目时间长度上乘以1.3或其他数值，具体数值有赖于要建设生产线的国家中项目时间长度的历史数据。管理人员对于将经验规则和主观判断结合在一起使用感到合意，还会继续使用它们。一些研究者在基于知识的专家系统中引入了这些经验规则以便获得管理人员经验知专家系统中引入了这些经验规则，以便获得管理人员经验／知识和量化历史数据库两者的长处，专家系统使用层级推理网络为项目经理选择般风险因子并检查整个行动过程的风险17项目经理选择一般风险因子，并检查整个行动过程的风险。风险评价FailureModeandEffectsAnalysisFailureModeandEffectsAnalysisModel原因检查故障模式(缺陷)(缺陷)烤箱温度效果烤箱温度设置错误预防烤箱温度太高预防蛋糕糊了1960s,Apollomissions181974theNavydevelopedMIL-STD-1629FMEA工作原理1)确定流程或产品/服务列出可能存在的问题（失败模式）2)列出可能存在的问题（失败模式）3)从严重性、发生率和可知度角度来评价这个3)从严重性、发生率和可知度角度来评价这个问题4)计算风险重要值“RPN”优化安排应对措施4)计算风险重要值RPN，优化安排应对措施–RPN:RiskPriorityNumber–RPN=概率（P)×严重程度（S）×检测难度（D）–当严重程度很高时，无论RPN大小，相应的风险都必须得到管理尤其当可能性较低时挑战者号O型密封圈到管理，尤其当可能性较低时。挑战者号，O型密封圈5)采取措施减少风险风险评价19风险评价概率分析•项目经理可以使用许多统计技术来帮助进行项目风险评价险评价。•决策树被用来根据期望值来评估替代性行动过程。的统计偏差被用来评价项目的现金流风险•NPV的统计偏差被用来评价项目的现金流风险。•以往项目现金流和Ｓ曲线之间的相关关系也用来评价现金流风险。•昀后，可以用PERT和PERT仿真来检查活动和项目昀后，以用和仿真来检查活动和项目风险。•PERT仿真得到更多应用的原因是，它使用和PERTPERT仿真得到更多应用的原因是，它使用和PERT所需要的相同的数据，而完成这些仿真的软件很容易获得。20决策树决策定义决策节点