建立信任和尊重、沟通、团队建设和激励-FDHAM-0003

建立信任和尊重、沟通团队建设和激励课程号：FDHAM-0003伟创力学院管理的智慧亚洲.人力资源2培训目标掌握建立信任的黄金法则明晰沟通障碍，能够主动运用通黄金法则了解团队建设的效用与方法并能运用了解激励理论，能够在工作中对下属有效激励3培训内容如何建立信任&建立信任的黄金法则沟通障碍以及沟通黄金法则同理心沟通综合运用团队建设的效用与方法激励理论与实用方法马斯洛需求层次论XY理论双因素理论管理的智慧1.建立信任和尊重5信任和尊重－业务的需要和人性化管理的需要•有效的领导者获得团队成员的尊敬和信任。•确立可信性和影响团队成员的能力是摆在团队领导者面前的首要挑战•如果你没有确立可信性和尊敬，那么给予指导、明确目标以及试图激励团队成员，都是无效的。6小组讨论•作为一名管理人员，如何才能得到属下的尊重和信任？1.可以举实例(写出某个你所尊敬的人的特点或重要品质)2.可以根据经验和理论3.每个组派代表将小组讨论结果写在白板上，并讲解。7人际关系技能－建立信任与尊重以下是一些可以帮助你在团队中确立领导可信性的特定行为。当然，团队成员不会追随他们不信任的人，那些虚伪或者两面派的人，或者那些表现出强化个人利益而非整个团队利益动机的人。8人际关系技能－建立信任与尊重4公平－－决策前，先估计别人看法；奖励和绩效评估客观公平3开诚布公－－成员充分了解信息，解释决策原因，坦诚相告现存问题2用言语和行动来支持自己的团队－－当团队成员受到外来攻击，维护团队利益，忠诚1表明既为自己利益工作，也再为别人利益工作－－如果别人感觉被利用，你的名誉就会损坏97保密－－一次泄密将可能失去永远的信任6基本价值观确定，并与决策保持一致－－信念价值观指引决策，一贯性赢得信任5说出你的感觉－－避免冷言冷语，真诚相告，否则将被疏远。8表现技术和专业才能－－能引起仰慕和尊敬，同时注意培养和表现人际交往技能人际关系技能－建立信任与尊重10黄金法则－千年一眸打断别人专心聆听极力表现自我感兴趣的目光游离进行眼神的交流忽视或者假装繁忙重视别人过分焦虑让他人觉得自己很重要主观判断微笑批判、比较或者谴责保持信心不要要管理的智慧2.沟通12有效沟通的障碍等级权威……地位行话文化差异不同的解读缺乏信任消极的态度心不在焉自以为是缺少反馈注意力分散缺少时间教育/培训的差异恐惧13沟通的黄金法则沟通的黄金法则传达负面信息时不要用不适当的或令人不愉快的方式沟通并表现出对员工的支持进行开发性的沟通召开会议定期提供及时的反馈做一名积极的听众倾听建议并做出回应鼓励员工说出他们的担心与忧虑并和你进行讨论，愿意对事实进行澄清14沟通的核心就是：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。15同理心两大准则16综合案例分析案例1：17珍：你晚上还要加班吗？明：是啊！没办法！珍：不是说好了今晚一起出去逛街的吗?明：我又不知道今晚临时要加班。珍：你天天就知道工作工作，从不留点时间给我。明：你又在罗嗦啦，真烦死人了！珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却老这样发牢骚。珍：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却一点也不关心我……案例1.夫妻对话PPT37综合案例分析18珍：你今晚又要加班啦？明：……珍：我们不是说好今晚出去逛街的吗？明：……珍：……明：……珍：……综合案例练习案例2.夫妻对话：要求：1.加班还是要去的（立场问题）2.太太应被“安顿”好3.时间2分钟PPT3819案例2：综合案例分析20珍：你今晚又要加班啦？明：唉，真不好意思，老婆！看来今晚你又得一个人呆在家里了。珍：能不去吗？明：我也不想去，可是公司最近这么忙，我又是具体负责这项工作的，不去能行吗？你看怎么办呢？珍：不是说好了今晚我们一起去逛街的吗？明：我知道你又要怪我开空头去票了。可是，你也知道我真的也是非常非常想多跟你呆在一起的呀！珍：哼，假惺惺！你就知道工作工作，一点也不关心我。明：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多加班，多挣钱，不也是为了我们以后的日子过得好一点吗……珍：好啦好啦，不要烦了。早点回来，自己当心点！案例2.夫妻对话：PPT39综合案例分析211、同理心=老好人2、同理心=有错不纠3、同理心=拍马屁4、同理心=繁文缛节5、同理心=刻板公式PPT41同理心错误应用方式221、满足对方心理需求,深度尊重对方2、化解人际矛盾，融洽人际关系3、消除逆反情绪，避免沟通障碍4、增加专业风范，展示人格魅力5、有利于快速达成共识，便于迅速解决问题6、具千金难买之力，且无需任何金钱投资PPT42同理心功效23PPT45同理心应用对象24综合案例分析与应用克里斯找到他的主管鲍勃，想要请一周的假。鲍勃现在工作压力很大，克里斯想要请假的那一周正好是一个最后期限。鲍勃马上回答说：“现在不行，克里斯。我们以后再谈吧。”1）鲍勃回应克里斯的方式中是否存在沟通上的失误？2）如存在，鲍勃应以怎样的方式更好的回应克里斯？3）你能将这种情景与沟通黄金法则中的哪一条对应？25持续改善注重结果，努力不懈相互信任和尊重从你的团队那里了解自己的沟通风格花时间与团队相处，通过正式非正式沟通或单独面谈等方式，以此更多的了解自己的领导风格获得反馈为改善你自身的工作提供了机会表现管理的智慧3.团队建设27团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。团队的定义28目标协同配合责任技能工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的群体和团队的区分个体化29雁行启示录30团队建设的效用更加灵活的的运作更多创造性全心投入的员工提高的绩效及生产力高度激励更高质量的产出EffectiveEffectiveEffectiveTeamworkTeamworkTeamwork31正确的做法营造适当的氛围营造适当的氛围设立明确的目标设立明确的目标建立信任建立信任鼓励员工积极参与、贡献力量鼓励员工积极参与、贡献力量促进合作促进合作提供充分的支持提供充分的支持保持沟通与交流保持沟通与交流及时解决冲突/问题及时解决冲突/问题32团队发展阶段及管理者角色形成期：依赖、依靠•提出问题•界定角色•了解目标及任务团队/个人彼此了解有限绩效期：彼此信赖相互依靠•着眼于各项任务完成•厘清角色扮演与职责所在•能吸收吸引新成员团队/个人皆有良好互动技巧风暴期：冲突产生•各有想法及意见•个性相异产生冲突•意见分歧•权力运用团队/个人具有基本合作技巧的团队能达成简易任务规范期：凝聚力形成•清楚明白职责•了解彼此行事风格•目标明确•任务为先，目标第一团队/个人加强互助合作技巧，形成默契，达到自动自发团队发展四阶段理论33团队发展阶段及管理者角色专业指导者•澄清问题•针对目标及任务提供更多相关信息•提供援助及指导团队/个人彼此了解有限咨询者、辅导员、引导者•提供辅导•给予更高的挑战•允许团队达成自定目标•必要时给予回馈分享团队/个人皆有良好互动技巧教练•居中调停•更进一步澄清问题•协商、引领指导•掌握最高价值团队/个人具有基本合作技巧的团队能达成简易任务伙伴•提出疑问•需要时澄清问题•需要时提供所需支持团队/个人加强互助合作技巧，形成默契，达到自动自发引导者的不同角色及其行为要求支持者教练指导者激励者34奖励的目的传递这样的信息:公司的核心价值观之一就是有效的团队精神传递这样的信息:公司的核心价值观之一就是有效的团队精神通过提供奖励和认可团队取得的成就来鼓励团队的努力与合作通过提供奖励和认可团队取得的成就来鼓励团队的努力与合作明确指出团队需要达到什么目标,将目标,工作表现以及行为的标准或对一个完整的项目或其中的某个阶段的完成来奖励挂钩明确指出团队需要达到什么目标,将目标,工作表现以及行为的标准或对一个完整的项目或其中的某个阶段的完成来奖励挂钩奖励的目的管理的智慧4.激励36激励的定义激励－－就是让人们自愿的做你想让他们做的事。这是一门艺术。很多时候我们认为，要想激励，就必须十分强硬。我们通常选择对我们的员工强硬一些，让他们感到恐惧，这样他们就会专注于他们所要完成的任务。但是，把恐惧用作武器或许不是行之有效的方法。37自我评估•评估你自身的情况，应如何创造条件让人们感受到更多的动力。•想一想你工作的地点以及与你一起工作的人。在想的同时，考虑下面的问题：•为什么人们要工作？为了薪水？为了得到认同？人们是否有干劲儿？即人们是否因为工作能让他们的经历更加丰富而热爱工作？如果不是，到底缺少了什么？•现在想一想你团队中的员工。1.我是否树立了正确的榜样？2.我是否在与他们沟通、交流？3.我是否在挑战我的员工？4.我是否授权给我的团队了？5.我是否提供辅导？6.在需要的时候我是否表扬了我的员工或团队？7.我是一个启发和鼓舞人心的人吗？我该怎样做才能改善激励的氛围？38自我实现尊重社会认同安全生理需要马斯洛需求层次论39挑战性工作、个人发展机会、作出工作相关决定的自由职位及工作职责、奖励，对工作表现的认同，参与决策，权力工资、福利、工作环境工作安全性、健康的工作环境、可靠的管理友善的工作关系，支持性管理员工活动马斯洛需求层次论自我实现尊重社会认同安全生理需要40需要层次对现代管理的启示即需要产生动机，动机决定行动，行动指向目标。管理就是一个不断通过满足人的需要，激发人的动机，引导人的行为，达到管理目标的循环过程。其实。马斯洛所阐述的需要层次理论，在我国古代就有这种思想萌芽。如，春秋时期管子所谓：“仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”。可以说是对人类需要层次理论的初步阐发，只不过是将人的需要层次划分得较为简单罢了。41X、Y理论(DouglasMcGregor)X因为工作而工作PeopleworkbecausetheyhavetoworkY因为意愿而工作Peopleworkbecausetheyliketowork42X、Y理论X•如果不经常催促員工，他們就不会努力地工作•有时候，我必须开除或指责员工，才能鼓励其他人•领导者必须亲自解决所有重要决定，才有办法带动员工•我发现大部分人都没有野心，所以必须提升他们的士气•为了让命令奏效，必须和工作小組保持距离Y•如果有人工作失败，我会先问问自己做错了什么•开会时，我有时会坐在后面，以便让其他人领导会议的进行•如果我询问某个人某项议题，事后我会尝试实行他的建议•员工也应该称赞他们的老板就像老板称赞他们一样•如果加以鼓励，任何人都会有创意性,发明性的表达43X、Y理论X理论的管理方式和他的下属保持距离接触--命令/责怪Y理论的管理方式作决定时,员工一起合作执行决定后,要求员工的回馈44双因素理论（Herzberg’sResearchStudy）保健因素（HYGIENEFACTORSHYGIENEFACTORS））经济的薪金/福利状态工作条件/职位/特权安全工作安全性，稳定性政策、过程激励因素（（MOTIVATORFACTORSMOTIVATORFACTORS））提升成就认同工作兴趣责任感进步45工作满意度的延续中立没有不满意不满意满意不满意激励因素保健因素46辅导员工主管应为员工提供适当的工作支持。这种支持的基础可以从他们的相互关系中找到。培养这种关系的最好方法就是进行高频率的定期一对一辅导。辅导为员工主管提供了了解员工个人以及帮助他实现个人及公司目标的机会。辅导同时也为培养下一代领导者揭开了序幕。47奖励和认同•奖励旨在提高团队的工作表现，并培养忠诚度。•得到认同，是最高层次的需要。除了收入，认同感或许是人们之所以工作的唯一最有力的原因了。我们希望其他人认同我们所做的事以及做事的方法，这是人类的基本需求。当人们得到了认同的时候，他们就会变得很有干劲儿；他们想要工作，并且想把它做好。•对员工表示认同的领导者会表现出对员工做事方法的欣赏。他们同时也开始建立认同文化的基础