吉利汽车自主创新实例分析

吉利汽车自主创新实例分析值得尊敬的企业－－吉利。奇瑞，无论你自己买的是什么车，如果没有他们，现在中国汽车依然是垄断，你买的夏利可能知道要10w。从1990年代中期开始，正当中国汽车工业在合资道路上越来越不能自拔、逐渐丧失自主开发的能力和信心之时，一批新型的企业在市场经济的浪潮中相继出世。随着中国在新千年开始之际加快进入WTO的步伐，这批企业在经历了多年的压制后被允许进入轿车市场--自主开发企业终于在中国汽车工业中起。这些企业的自主开发道路虽各有千秋，但总体上是一个通过各种不同的路径和方式把中国汽车工业的知识、技能和资源纳入自主开发轨道，并使自主开发能力得到逐步壮大的过程。吉利造车在目前国内计划部门划定的轿车3+6格局中，吉利是惟一的民营企业。这家企业的发展历程可以分为两个阶段。第一阶段是从1998年到2002年，吉利揭竿而起，成功进入中国汽车工业；第二阶段主要是从2002年至今，吉利开始从一个家族式企业向管理型企业转变，同时通过整合中国汽车工业的业内资源，大大加快了自身技术能力的发展。吉利的创始人和董事长李书福是浙江省台州市路桥区的民营企业家。李书福经营企业是从做装潢材料开始，后来进入摩托车工业。在这两个领域中，李书福的企业都走在行业的前列。1994年，当吉利踏板式摩托车还如火如荼之时，李书福就萌生了进入汽车工业的念头。当他向当地计经委领导表达这个念头时，立刻受到警告：这可是国家政策不允许的，而且不是好干的。李书福曾经带人到对汽车项目拥有生杀予夺权力的国家各部门游说，态度坏者，几句话把来访者打发掉；态度好者，则给予谆谆教导：汽车是资本密集型、技术密集型的工业，你们民营企业干不了，还是好好干摩托车吧。但李书福不屈不挠，使用包括高层公关、媒体放炮的各种手段继续游说，最后因为表现太执著而居然得了个诨名李疯子。据说当某国家部门的官员告诉李书福，民营企业干汽车无异于自杀时，李书福诚恳地答曰：那就请给我一次跳楼的机会吧！吉利找到的突破口是在1997年收购了四川德阳一个濒临破产的国有汽车工厂。本来异地生产也是不允许的，但吉利后来还是设法克服了这个限制。这一年，吉利的汽车项目获得批准；1998年，吉利在台州的临海市建成第一个轿车生产基地。与吉利集团的企业文化一脉相承，吉利汽车在起步阶段雄心很大，最初的目标是要成为中国的奔驰。在吉利内部流传着这样的说法：当初李书福买了两辆奔驰轿车，通过分拆仿制了自己的样车。为了降低成本，吉利造出的第一辆奔驰是顶板采用玻璃钢的一辆汽车。但这个尝试被泼了一瓢凉水：当这辆样车被送到有关部门展示时，对方告知，这样的汽车是不符合国家安全标准的。从天上回到地上，李书福决定从中国的实际出发，先走低档路线，为中国老百姓造买得起的好车。吉利第一款投入批量生产并面世的车型是模仿夏利(包括车身和底盘)的豪情两厢轿车，采用天津丰田发动机公司为夏利配套的四缸发动机。当吉利今天已成为在市场上拥有好几个不同车型的高速成长企业时，我们很难不去问吉利第一款车的设计师是谁。回答很简单：钣金工！实际上，由于豪情样车是手工敲出来的，所以它的图纸是在投入批量生产好几年之后才被后来加入吉利的专业技术人员补齐的。说来也怪，虽然不符合规范的设计程序，生产出来的车毕竟通过了国家强制性安全检查。实际上，李书福造汽车并非单枪匹马，而是得到一大批当初追随李书福干摩托车的配套民营企业的支持。吉利在进入汽车工业时，为吉利摩托车配套的零部件企业继续跟进。这些企业不仅投入资本，同时以分工合作、分头攻关的形式为吉利汽车生产主要的零配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽车低成本的重要源泉。在这个过程中，吉利集团逐渐通过与配套商建合资企业的方式来掌握零部件的供应。事实上，台州近几年来已经发展出一个具有相当规模的汽车零部件工业，而台州产的零部件的价格只是进口产品价格的1/3至1/2。1998年8月8日，第一辆吉利豪情在浙江省临海市下线，当年吉利生产汽车100多辆，几乎都没卖出去。1999年，吉利生产汽车1600多辆，几乎都卖出去了。2000年，吉利的汽车销售量一跃升至10008辆。2001年，吉利再接再厉，卖了2.4万辆汽车。李书福的企业本是家族企业，兄弟俩打天下。1999年，宁波开发区的一个日资企业破产，腾出300亩地。时任宁波市委书记是从台州调去的，便邀请李氏兄弟到宁波搞汽车。1999年8月，宁波美日公司在北仑港畔打下了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生产线，历时才9个月。后来兄弟分家：弟弟带走现金，又到上海浦东再建了一个汽车生产基地(原名上海杰士达公司，现改为上海华普)，但因为上不了目录而不能卖车，最后又卖给了哥哥。至此，吉利控制了临海、宁波和上海浦东3个汽车生产基地，完成了吉利进入汽车工业的基本战略架构。3个基地各有各的车型(豪情、美日和华普)，档次依次提高，但它们之间具有一个共同点：原型车都是在模仿的基础上靠钣金工敲出来的，图纸不全，更没有数模。虽然如此，但豪情不减。例如宁波基地生产的一个车型叫优利欧，据说此名为李书福本人所取，其意为优于夏利与赛欧。于是，吉利初步形成一个不同车型档次的生产布局。2001年11月9日和12月26日，吉利豪情和美日系列的4款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使吉利集团成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。2002年，吉利开始了高速扩张，全年销售汽车4.78万辆。2002年年初，吉利汽车已经开始产生盈利。2003年，吉利又投资49.1亿元在台州路桥区建成一个新的汽车生产基地。更重要的是，吉利从这个关头开始了从家族企业向管理型企业转变的趋势。向管理型企业转变的标志是职业管理专家和专业技术人员开始逐步替代原有人员而进入公司的主要管理岗位。这种转变可以从吉利集团决策层的人员构成看出：除李书福任董事长外，吉利集团最高管理层的其他4人都是从2002年以来加盟吉利的职业经理：徐刚，吉利集团公司副董事长、总裁(负责日常经营管理)，博士，曾任台州市黄岩区财税局局长、浙江省财政厅党组成员和地方税务局总会计师，2002年5月加入吉利；南阳，吉利集团公司董事、副总裁(负责规划、制造、合作)，曾任上海纳铁福转动轴公司总经理、上海大众汽车公司总经理，2003年2月加入吉利；张，吉利集团董事、副总裁(负责财务、投资、内控)，曾任万家乐集团董事、总会计师和新资源资产管理公司首席合伙人；展万金，吉利集团副总裁(负责品牌形象、市场营销)，曾任一汽大众公司商务总经理、一汽金杯集团董事兼总经理、中国华晨汽车副董事长。吸收专业管理和技术人才的动力来自竞争压力。实际上，当吉利在临海基地造车的初期，就开始吸收汽车工业的专业人才。首先加入吉利的一位重要的原汽车人是原天津汽车集团技术部的副部长，在1999年加盟后任吉利的技术副总。同期加盟的还有一批原天津汽车集团的技术工人，成为吉利的第一支汽车世家力量。从2002年开始，这样的专才在数量上和来头上大量攀升。例如吉利目前的路桥生产基地总经理余卫原是天津华利公司的总经理。2000年加盟吉利的乐易汉是原武汉工业大学的副教授，负责造型和零部件，他为吉利设计了刚刚上市的美人豹跑车，现在还担任跑车公司的副总经理。此外，吉利宁波基地还有一个国务院特殊津贴专家，原来天津汽车集团齿轮厂的许工程师，负责变速箱的产品开发与生产。这些汽车工业专业人才加入吉利的主要动机来自要造自己的车的愿望，甚至来自一种要打破中国汽车工业原来格局的义愤，而经济收入的动机并不是那么重要。吉利赋予了这些专业管理者以很大的信任，例如在吉利目前的产品决策委员会中，只有李书福本人属于原来意义上的李家军，而另外3人徐刚、南阳、潘燕龙则均属于新加盟的专业人士。而供应商决策委员会则是李书福、徐刚、南阳以及一位采购部部长来共同担任。此外，这些新进人员也在吉利的经营决策委员会中被委以重任。专业管理人员和技术人员的进入正在各个层次和各个领域改变着吉利的面貌。例如目前宁波公司总经理蒋书彬，曾任一汽大宇总经理和一汽技术中心副主任，于2002年11月加盟吉利。蒋书彬上任宁波公司总经理一年间，在人员和设备没有任何变化的条件下把这个工厂的产量从2002年的1.3万辆汽车提高到2003年的3.8万辆，这个工厂2004年的计划产量是7.3万辆。同时，工厂从2002年的亏损转变为2003年的1.3亿元利润。而此前吉利曾经为了实现比这个更低的目标，在一年之内更换了5任总经理也没能达到。宁波基地的现任领导班子成员基本上是外来的专业人士，如一位副总经理是原二汽研究院(技术中心)党委书记、副院长，到宁波之前在吉利集团担任质量部部长。蒋书彬是一位优秀的现场管理者(模具钳工出身，后来接受了大学和研究生教育)，据说他加入吉利的前提条件之一是绝不去集团公司坐办公室，而是必须管工厂。当问及他对宁波基地生产现场的最初印象时，他直率地说：土里土气的。经过一年多的整顿，宁波工厂的现场管理水平已经直逼合资企业。但职业经理并非不会遇到矛盾。蒋书彬上任初期，在狠抓质量的过程中清理垃圾供应商，这一度形成了一定的内部矛盾。然而随着宁波公司的变化越来越明显，随着这些外来的专家的作用越来越明显，蒋书彬这一批来吉利大展拳脚的职业经理人和职业工程师和他们的改革行为，逐步成为了民营企业家李书福判断的基准，企业制度和管理模式的改革逐步成为了整个吉利集团的主流。另一位重量级的外来专业人士是于2002年9月加入吉利的潘燕龙，现任吉利集团汽车研究院院长，并同时担任吉利集团的总工。潘于1983年从清华大学汽车工程专业毕业，长期在南京汽车工业集团工作，曾任南汽菲亚特的总工和工程中心主任，曾于1996年担任国家汽车工业发展战略的专家组成员。潘燕龙上任后，虽然面临着企业需要不断开发新产品的压力，但他仍然把工作重心放在基础建设上，主要是进行了三大体系的建设。第一，产品开发体系。这个体系建设的核心内容是把产品开发过程程序化，即把吉利所有的产品开发工作都纳入到标准开发程序中。为了把这项工作与企业不能中断的产品开发工作相结合，研究院对所有现有的产品进行数字化工程，即把所有产品的数模做出来(钣金工敲出来的车连图纸都不全，数模就更谈不上了)。为此，研究院的技术人员在2003年一年内做出了5000多个数学模型。由于建立数模是优化产品的关键(不仅可以准确找到产品需要改进的地方，而且大大提高模具的精度)，所以这项工作使吉利四大生产基地的9个产品可以在2004年8月之前全部完成升级换代。在掌握大量数模的基础上，吉利汽车研究院还干了一件国内首创：在电脑上实现了全坐标的网络化(它支持全数模三维化)车身设计。掌握这项技术的意义非同小可：汽车开发的一个技术难点是整体布置(例如前车厢内的发动机等零部件的布置)，目前全数模三维化设计也解决不了这个难题，而掌握全坐标的网络化车身设计技术就可以在电脑上进行车身设计的透明布置，大大简化整体布置的困难。至此，钣金工敲车的开发方式在吉利已经成为一去不返的历史，而吉利在2003年开发出来的华普303和美人豹也成为第一批真正走完了全部流程开发出来的产品。第二，技术管理体系。技术管理体系的三大灵魂是：(1)产品明细表；(2)产品标准体系；(3)工程标准体系的管理。除了合资以及独资企业之外，目前国内的产品明细管理还停留在1970年的标准上，基本丧失了实际意义。吉利原来没有技术档案，可能是由于潘院长的背景，吉利研究院吸收了南京菲亚特在与国外合作过程中的技术管理体系，并进行了进一步发展。产品明细表是数据库的核心内容，吉利的产品明细表于2003年12月完成。吉利还希望通过对国外先进厂商的学习，把标准体系建立起来(原来国内的标准体系并不适合于汽车工业的发展)。整个集团的产品标准体系计划在2004年7月末之前完成。这些措施则保证了企业能够实现开发数据的整理，开发经验的积累，以及对开发失误的检查。目前吉利已经从一个曾经连产品图纸都不齐全的企业，转而形成了自身齐备而有序的一套技术管理体系。第三，产品验证确认体系。这个体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。吉利力争在2004年内建成这个产品确认体系。主要指的是检测可靠性的实验手段