第二章企业外部环境分析-

第二章企业外部环境分析外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争分析产业内部结构分析——战略集团竞争对手分析市场信号识别2.1外部环境概述外部环境的分类（1）产业环境企业的微观外部环境直接影响（2）企业的宏观外部环境外部环境的特点唯一性要求企业具体问题具体分析，不仅要把握环境的共性，也要注意环境的特性；企业战略要有自己的特点变化性环境的新奇性可预测性外部环境的变化性要求企业外部环境分析应该是与企业环境变化相适应的动态分析过程，战略的选择也应当根据外部环境的变化做出修正和调整企业外部环境的度量复杂性影响因素的多寡环境因素的多样化2.2宏观环境因素分析政治法律环境经济因素技术因素社会因素政治法律环境政局的稳定性执政党的政策政府因素相关法律经济因素宏观经济状况经济周期，利率（金融政策），失业率，收入水平，通货膨胀率，国际收支状况。产业集群关税、国际贸易的支付形式、东道国政府的政策经济政治联盟欧佩克、欧盟、北美自由贸易区技术因素机会①增加对本行业产品的需求②生产出高质量、高性能的产品，且降低成本威胁社会对企业产品需求发生重大变化社会因素社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会价值观念、职工工作态度、人口统计特征人口统计特征：人口数量、人口密度、年龄结构、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成。2.3.1行业最主要的经济特性市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？购买者的数量及相对规模；在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；到达购买者的分销渠道种类；产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、还是同质的？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。2.3.2产业生命周期分析的战略意义在公司战略中，只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业在某一产业中是进入、维持还是撤退，以及进入某一产业是采取购并的方式还是采取新建的方式；在业务战略中，只有把握了产业的寿命周期阶段，才能决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。一个企业可能跨越多个产业领域，只有在对其所在的每个产业性质都有深入的了解，才能做好业务组合，避免过大的风险，提高整体盈利水平。阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈,对手成为寡头取决于衰退的性质,或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多,无标准化种类减少,标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义起动成本高,回本无保障增长带来利润,但大部分利润,用于再投资带来巨额利润,再投资减少,形成现金来源采取适当的战略,保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如果战略不适当可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生产或大量生产经验曲线上升,成本下降强调降低成本,高效率产业生产能力下降研究和开发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少,继续生产过程研究很少,只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此需要,否则无支出顾客早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特征顾客成群增加质量可靠性非常重要大众市场少量产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本上集中在广告与质量方面低产品差异低产品变化竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该行业本企业战略寻求主导市场战略为保证质量研发与生产尤为重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本成本控制尤为重要导入期在导入期产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品开发和推销成本高，利润低甚至亏损，竞争少，但风险大。处于导入期产业中一般只有少数企业，因为产品技术方面的问题，使得产品成本高，售价也高，企业必须积极做好产品的宣传工作，把销售力量直接投入最有可能的购买者，尽量缩短导入期的时间。成长期在产业成长期，顾客任职迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降，生产能力出现不足，形成竞争，但企业应付风险的能力增强；这使得企业应改善产品的品质，树立品牌形象，实施降价，吸引新的购买者。成熟期在产业成熟阶段，重复购买成为顾客的行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，对现有的企业风险较小，这是企业着力改良产品和市场，以延长产业的成熟期。衰退期在产业衰退期，销售和利润大幅下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的推出而趋缓，企业面临难以预料的风险，必须认真研究分析采取什么样的决策以及何时退出市场。2.3.3产业竞争分析分析行业中企业的竞争格局及本行业与其它行业之间的关系。行业的结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可采取的战略，因此，产业分析是企业制定战略最主要的基础。潜在的加入者；供应商；现有的竞争者；替代品的生产者；购买商（顾客）这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，从而决定着行业的最终获利潜力。讨价还价能力五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力行业新加入者的威胁新进入者加入该行业，使该行业的生产能力扩大，带来对市场占有率的要求，必然与现有企业激烈竞争，使该产品的价格下降；新加入者要获得资源进行生产，从而使得该行业生产成本提高。行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素①规模经济②产品差异优势③资金需求④转换成本⑤销售渠道行业新加入者的威胁⑥与规模经济无关的成本优势：专有的产品技术，原材料的来源优势，地点优势，学习或经验曲线。⑦政府的政策支持⑧产业内企业的共同抵制典型的潜在进入者分析具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业将对产业的投资视为战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企业现有的竞争者之间的竞争程度现有的竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务和保修现有的竞争者之间的竞争程度在下列情况下，现有企业的竞争会很激烈①由众多或势均力敌的竞争者②行业增长缓慢③行业具有非常高的固定成本和库存成本④行业的产品没有差别或没有行业转换成本现有的竞争者之间的竞争程度⑤行业中总体生产规模和能力大幅度提高⑥竞争者在战略、目标和组织形式方面千差万别⑦行业对企业兴衰很重要⑧退出行业的障碍很大：专用性资产，退出的固定成本，内部战略联系，感情障碍，政府及社会约束障碍与获利能力关系进入退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润高风险稳定的低利润替代产品的威胁替代产品在价格和功能上优于该行业产品替代产品属于高收益率的行业顾客的转换成本购买商讨价还价的能力在下列情况下购买商有较强的讨价还价的能力：购买商们相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业中购买的产品属于标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本很低购买商讨价还价的能力购买商的利润很低购买商们与采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度供应商无需与替代产品进行竞争对供应商来说所供应的行业无关紧要供应商讨价还价的能力对买主来说，供应商的产品时很重要的投入要素供应商们的产品是有差别的，并且使购买商们建立起很高的转换成本供应商对买主行业来说构成前向一体化的威胁2.3.4Whatiscausingtheindustry’competitivestructureandbusinessenvironmenttochangeIndusrtryconditionschangebecauseimportantforcesaredrivingindustryparticipants(competitors,customers,orsuppliers)toaltertheirconditions;thedrivingforcesinanindustryaremajorunderlyingcausesofchangingindustryandcompetitiveconditionsThemostcommondrivingforcestheinternetandthenewe-commerceopportunitiesandthreatsitbreedsintheindustryincreasingglobalizationoftheindustrychangesinthelong-termindustrygrowthratechangesinwhobuytheproductandhowtheyuseitThemostcommondrivingforcesproductinnovationtechnologicalchangemarketinginnovationentryorexitofmajorfirmsThemostcommondrivingforcesdiffusionoftechnicalknow-howacrossmorecompaniesandcountrieschangesincostandefficiencygrowingbuyerpreferencefordifferentiatedproductsinsteadofacommodityproduct(orforamorestandardizedproductinsteadofstronglydifferentiatedproducts)Themostcommondrivingforcesregulatoryinfluencesandgovernmentpolicychangeschangingsocialconcerns,attitudes,andlifestylesreductionsinuncertaintyandbusinessriskThelinkbetweendrivingforcesandstrategyThetaskofdrivingforcesanalysisistoseparatethemajorcausesofindustrychangefromtheminorones;usuallynomorethanthreeorfourfactorsqualifyasdrivingforcesThelinkbetweendrivingforcesandstrategy:Soundanalysisofanindustry’drivin